Merco Talento es un monitor de referencia en Iberoamérica para evaluar la marca empleadora de las empresas. Es un instrumento que, a través de una metodología de múltiples partes interesadas, mide la capacidad de las compañías para atraer y retener talento.

Este 2026 se realiza la tercera edición de este estudio y nuestro Banco de Costa Rica está participando en la elaboración del ranking de las mejores empresas para fidelizar talento en Costa Rica. 

Una de las partes del estudio consiste en que las personas trabajadoras contesten esta breve encuesta donde se pregunta por factores relacionados con la calidad laboral, la reputación interna y la marca empleadora, entre otros. 

Como actores protagonistas de este estudio, les invitamos a formar parte de esta encuesta cuyo objetivo es conocer cómo percibimos a nuestro Conglomerado Financiero BCR. 

 

https://merco.link/542362/

 

La fecha límite para ingresar el enlace es el jueves 16 de abril

 

Las respuestas son confidenciales por lo que les instamos a ser transparentes desde un punto de vista constructivo

Metodología Merco: el seguimiento de la metodología establecida por Merco para la elaboración del ranking de empresas con talento en Costa Rica es objeto de revisión independiente por parte de KPMG. La metodología seguida para elaborar el ranking de Merco Talento se encuentra disponible en la página web www.merco.info

 

 

 

 

Nuestro BCR está participando en el monitor reputacional MERCO, por lo que le invitamos a formar parte de esta encuesta cuyo objetivo es conocer cómo percibimos, desde adentro, la reputación de nuestra institución. 

 

La fecha límite para ingresar el enlace es el viernes 23 de mayo, las respuestas son confidenciales por lo que les instamos a ser transparentes desde un punto de vista constructivo.

 

INGRESE AQUÍ PARA HACER LA ENCUESTA

 

 

 

Merco Talento es un monitor de referencia en Iberoamérica para evaluar la marca empleadora de las empresas. Es un instrumento que, a través de una metodología de múltiples partes interesadas, midiendo la capacidad de las compañías para atraer y retener talento.

 

El seguimiento de la metodología establecida por Merco para la elaboración del ranking de empresas con talento en Costa Rica es objeto de revisión independiente por parte de KPMG. La metodología seguida para elaborar el ranking de Merco Talento se encuentra disponible en la página web www.merco.info

 

 

 

 

Oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo. 20/05/2021

 

Regulación y conformación del SIG para la toma de decisiones en el CFBCR:

 

En caso de no poder visualizar el video: CLIC AQUÍ

 

 

 

 

Oficina Estrategia y Gobierno Corporativo. 26/05/2021

 

Procedimiento para aplicación del modelo de medición de efectividad de los órganos colegiados del CFBCR.

 

El objetivo del modelo es cuantificar y medir la efectividad de los órganos colegiados del Conglomerado Financiero BCR, con la finalidad de garantizar el cumplimiento de las funciones establecidas y gestionar su mejora continua.

 

Conozca la nueva normativa del CFBCR que rige a partir del 25/05/2021 según comunicado oficial de DocuBCR:

 

Documentos	Áreas involucradas
Procedimiento para la aplicación del modelo de medición de efectividad de los órganos colegiados del Conglomerado Financiero BCR (B-18-21)    Nuevo. Garantiza la uniformidad en la aplicación de la medición de la efectividad de los órganos colegiados del Conglomerado Financiero BCR	Gobierno Corporativo

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Con el objetivo de que las personas trabajadoras del Conglomerado Financiero BCR participemos activamente en el proceso de mejora del Marco Estratégico Institucional, la Oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo le invita a participar en una pequeña encuesta sobre aspectos de la misión, visión, valores institucionales y recomendaciones estratégicas para la próxima revisión que se hará del Plan de Alineamiento Estratégico 2022-2024.

 

Para participar en la encuesta, usted debe ser miembro de la comunidad Gobierno Corporativo, por lo que el primer paso es dar clic en "Unirse a la comunidad", de lo contrario le aparecerá un mensaje que dice: "La encuesta ya no está disponible"

 

 

 

 

Una vez que ya forma parte de la comunidad; puede ingresar a la encuesta: 

 

INGRESAR

 

La encuesta estará habilitada hasta el 9 de julio

 

Le agradecemos su participación para, entre todos, construir el Plan de Alineamiento Estratégico 2022-2024

Las dudas serán canalizadas por:

• @Jose Solano Elizondo797038E1-45D1-471C-AE13-761EF3B2EA6F
• @Jose Luis Chavarria Espinoza4AD5AECD-3A87-4EC5-AEE8-8FAD01B698C2
• @Luis Duran Monge585C10C0-34CC-4E86-A5F2-162191D381ED​​​

 

 

 

 

Los principios de Gobierno Corporativo

 

Los principios ayudan a los legisladores a evaluar y mejorar el marco legislativo, reglamentario e institucional del gobierno corporativo, con el objetivo de favorecer la eficiencia económica, la estabilidad financiera y el crecimiento económico sostenible. Esto se consigue, principalmente, proporcionando a los accionistas, consejeros y directivos de las empresas, así como a los intermediarios financieros y a los proveedores de servicios, los incentivos adecuados para desempeñar sus funciones dentro de un marco de controles y contrapesos.

 

Los principios son concisos, comprensibles y accesibles para la comunidad internacional. Basándose en los principios, es rol de los gobiernos, las administraciones o el sector privado evaluar la calidad del marco de gobierno corporativo y desarrollar normas obligatorias o voluntarias más detalladas que puedan tener en cuenta las diferencias jurídicas, económicas y culturales de cada país.

 

Los principios se centran en empresas cotizadas, tanto financieras como no financieras. En la medida en que se consideren aplicables, también pueden resultar una herramienta muy útil para mejorar el gobierno corporativo de empresas no cotizadas. A pesar de que algunos de los principios pueden resultar más adecuados para las empresas grandes que para las pequeñas, los legisladores pueden estar interesados en crear conciencia de las ventajas que conlleva un buen gobierno corporativo para todo tipo de empresas, incluidas las de pequeño tamaño y las no cotizadas.

 

El gobierno corporativo de una sociedad implica el establecimiento de un conjunto de relaciones entre la dirección de la empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otros actores interesados. El gobierno corporativo proporciona también la estructura a través de la cual se fijan los objetivos de la sociedad y se determina la forma de alcanzarlos y supervisar su consecución.

 

Los principios no tienen por objeto prejuzgar ni pronosticar las decisiones de negocio de los participantes en el mercado, consejeros y directivos. Lo que funciona para una empresa o para un grupo de inversores puede no ser adecuado para otros o no resultar de importancia para el conjunto de la economía.

 

Los principios reconocen los intereses de los empleados y de otros actores interesados, así como su contribución al éxito de la empresa en el largo plazo. También se toman en cuenta en los principios otros factores que influyen en el proceso de toma de decisiones de una empresa, como el medio ambiente, la ética empresarial o las prácticas anticorrupción, aunque se traten de una forma más específica en otros instrumentos como las líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales, el convenio de lucha contra la corrupción de agentes públicos extranjeros en las transacciones comerciales internacionales, los principios rectores sobre empresas y derechos humanos de las Naciones Unidas y la declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo, mencionados en los principios.

 

Los principios se elaboran sabiendo que las políticas de gobierno corporativo desempeñan un papel importante a la hora de alcanzar objetivos económicos más amplios relacionados con la confianza de los inversores y la formación y asignación de capital. La calidad del gobierno corporativo influye en el coste que tiene para las empresas el acceso al capital necesario para su crecimiento, así como en la confianza que necesitan aquellos que aportan —directa o indirectamente— dicho capital para participar en la creación de valor de una forma justa y equitativa. De esta forma, el conjunto de normas y prácticas de gobierno corporativo proporcionan un marco que contribuye a cerrar la brecha que existe en la economía real entre el ahorro privado y la inversión. Como consecuencia de ello, el buen gobierno corporativo reafirma el convencimiento de accionistas y otros actores interesados de que sus derechos se encuentran debidamente protegidos, posibilitando que las empresas reduzcan sus costes de capital y facilitando su acceso a los mercados de capitales.

 

Esto resulta de una gran importancia en los actuales mercados de capitales globalizados. Los flujos internacionales de capitales permiten a las empresas acceder a la financiación procedente de un mayor número de inversores. Si las empresas y los países desean aprovechar todos los beneficios de los mercados de capitales globales, así como atraer el capital “paciente” de largo plazo, las normas de gobierno corporativo deben ser creíbles, bien entendidas en todos los países y deben seguir principios internacionalmente aceptados. Aun cuando las empresas no dependan principalmente de capital extranjero, un marco de gobierno corporativo creíble, sustentado por mecanismos de control y supervisión eficaces, ayuda a aumentar la confianza de los inversores nacionales, reduce el coste del capital, mejora el buen funcionamiento de los mercados de capitales y, en última instancia, atrae fuentes de financiación más estables.

 

No existe un único modelo de buen gobierno corporativo. No obstante, existen algunos elementos comunes que subyacen a todos ellos. Los principios se asientan sobre estos elementos comunes y han sido formulados para abarcar los diferentes modelos existentes. Por ejemplo, no se propone una estructura concreta de consejo de administración, sino que el término “consejo” se emplea en los principios de forma que pueda acoger los diferentes modelos nacionales de órganos de administración. En el típico sistema de dos niveles que existe en muchos países, el “consejo” del que se habla en los principios se refiere al “consejo de supervisión”, y cuando se habla de “ejecutivos principales” se está aludiendo al “órgano de administración”. Los principios relativos al consejo también pueden ser aplicados, mutatis mutandis, en aquellos sistemas en los que existe un único consejo supervisado por un órgano de auditoría interna. Dado que la definición del término “ejecutivo principal” puede variar en las diferentes jurisdicciones y en función del contexto (por ejemplo, en lo que se refiere a remuneraciones y operaciones con partes vinculadas), los principios dejan que sea cada jurisdicción la que defina este término de una forma funcional para obtener así el resultado pretendido en los mismos. Los términos “empresa” y “sociedad” se emplean con el mismo sentido.

Los principios no son vinculantes, y no pretenden ser un catálogo detallado de prescripciones para la legislación nacional. Al contrario, pretenden identificar objetivos y proponer varias formas de alcanzarlos. Los principios tratan de aportar una referencia firme, pero lo bastante flexible como para que los legisladores y los participantes en el mercado puedan desarrollar sus propios marcos de gobierno corporativo. Para poder seguir siendo competitivas en un mundo cambiante, las empresas deben innovar y adaptar sus prácticas de gobierno corporativo al objeto de satisfacer las nuevas demandas del mercado y aprovechar nuevas oportunidades. Teniendo en cuenta los costes y los beneficios de la regulación, los gobiernos tienen la importante responsabilidad de establecer un marco regulatorio eficaz, que proporcione la suficiente flexibilidad a los mercados para que funcionen de forma eficiente y respondan a las nuevas expectativas de los accionistas y otros actores interesados.

Los principios están siendo ampliamente utilizados como marco de referencia en diferentes jurisdicciones de todo el mundo. Asimismo, se encuentran entre las normas fundamentales de los sistemas financieros sólidos adoptadas por el Consejo de Estabilidad Financiera y proporcionan la base de valoración del componente de gobierno corporativo incluido en los Informes relativos a la observancia de códigos y normas del Banco Mundial.

 

Los principios son, por naturaleza, un documento destinado a evolucionar, y se revisan a la luz de los cambios más relevantes que se producen en cada momento, al objeto de mantener su papel como instrumento fundamental para los desarrollos legislativos en el campo del gobierno corporativo.

 

 

 

 

Gobierno Corporativo: El camino hacia una estrategia de sostenibilidad

Por: Marta Viegas* y Luiz Gabriel Azevedo** 28/05/2018 16:16

 

¿Por qué un buen gobierno corporativo es tan importante para la sostenibilidad y el desarrollo?

 

El entorno empresarial actual es global y complejo. Las empresas tienen oportunidades en los mercados globales, pero también enfrentan desafíos de niveles sin precedentes para manejar las expectativas de los interesados y al escrutinio público de los valores y la cultura corporativa.

 

Accionistas, inversores, consumidores, acreedores, proveedores, empleados, comunidades afectadas por las actividades de las empresas, y grupos de presión, ejercitan un activismo creciente y demandan más transparencia y un comportamiento ético y sostenible de las empresas. Esto incluye temas como: la corrupción, el impacto de las actividades corporativas en el medioambiente, la participación de la comunidad, las condiciones de trabajo, las cadenas de suministro sostenibles, la diversidad y otros aspectos del acrónimo ESG (que corresponde a los aspectos “ambientales, sociales y de gobernanza corporativa”, en inglés). Los escándalos corporativos han dado lugar a numerosos movimientos de activismo que cuestionan el papel corporativo en la sociedad.

 

Aquí es donde la gobernanza corporativa entra en juego. La gobernanza corporativa se trata de liderazgo. Implica tomar decisiones con responsabilidad, transparencia, rendición de cuentas y trato equitativo. Las prácticas de gobernanza corporativa reflejan la cultura desde la que se toman las decisiones en una empresa. Como lo explica el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido: “es el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas”.

 

El rol de las juntas directivas

 

Una empresa moderna debe hacer más que crear valor para sus accionistas. Necesita construir asociaciones de beneficio mutuo y compartir el valor con las partes interesadas. El mundo está cambiando rápidamente, y las juntas corporativas deben ser sensibles a las demandas de la sociedad para que su empresa prospere. En este escenario, es tarea de las juntas directivas considerar una amplia y diversa gama de partes interesadas, cuyos intereses y demandas, a menudo en conflicto, requieren claridad en los valores, la misión y la estrategia de la empresa.

 

El rol de las juntas directivas ha aumentado significativamente, pero aún varía dependiendo de la madurez de la compañía. Una junta novata o inmadura generalmente actúa en temas traídos por la gerencia de una manera pasiva y formal. Sin embargo, el crecimiento y la madurez de la empresa exigen que la junta directiva tenga un rol predominante en la definición de la estrategia corporativa y la supervisión de la gestión. Una junta moderna y madura incluirá cuestiones éticas y de ESG como parte de la discusión estratégica, ampliando el ejercicio a una discusión más profunda sobre la sostenibilidad y el impacto de la compañía en la sociedad.

 

Sostenibilidad como ventaja competitiva

 

La junta directiva de una compañía puede percibir la sostenibilidad como una oportunidad comercial o como un inconveniente costoso. La forma en que una empresa percibe la sostenibilidad y cómo decide incorporarla en su estrategia comercial y en sus relaciones con las partes interesadas determinará, eventualmente, si la sostenibilidad puede convertirse en una ventaja competitiva, reduciendo costos y riesgos y aumentando los ingresos e intangibles, como la reputación y la lealtad del cliente.

 

Empresas como Unilever o Natura han fortalecido sus marcas gracias a su sólido gobierno corporativo y sostenibilidad. Las marcas de vida sostenible de Unilever continúan impulsando tasas de crecimiento más altas, en comparación con otras líneas de productos. Por otro lado, los principales desastres ambientales y sociales, como el colapso de la represa de la compañía Samarco Mineracao, ubicada en la localidad Bento Rodrigues en Brasil, o el derrame de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon, en el Golfo de México, se remontan a fallas de gobernanza corporativa.

 

Para que la sostenibilidad se convierta en una ventaja competitiva, debe estar presente en la sala de las juntas directivas, discutirse como estrategia, y transformarse en acciones concretas para ser implementadas y seguidas por la gerencia. Además, para crear una ventaja competitiva, a través de la sostenibilidad, es esencial que la empresa estimule la innovación. Esto requiere un liderazgo reflexivo, en lugar de una gestión instintiva. No se fomentará en un entorno donde la norma es “hacer negocios como siempre” y la sostenibilidad es una mera herramienta de marketing.

 

Transparencia y Compromiso

 

El escrutinio sobre cómo las empresas manejan una gobernanza sostenible se ha convertido en una de las preocupaciones más importantes para los negocios en nuestro tiempo. Un ejemplo son los conocidos marcos y estándares de sostenibilidad creados para garantizar una mayor responsabilidad en la gestión, medición e informe del entorno y las cuestiones sociales. Entre ellos: el Global Reporting Initiative (GRI), el Sustainability Accounting Standards Board (SASB), el International Integrated Reporting Council, el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI) o el Índice de Sostenibilidad B3 en Brasil. El Banco Interamericano de Desarrollo y BID Invest también han apoyado el desarrollo de IndexAmericas, en asociación con S-Network Global Indexes y la Florida International University, con tecnología de Thomson Reuters. IndexAmericas reconoce las 100 empresas más sostenibles que cotizan en bolsa y operan en América Latina y el Caribe.

 

Una junta directiva verdaderamente comprometida con la sostenibilidad puede lograr mucho. Los directores corporativos pueden pensar estratégicamente, crear un entorno en el que se fomenta la innovación, garantizar que la sostenibilidad se integre dinámicamente en los objetivos corporativos, mantener un diálogo constante con las partes interesadas y estar atentos y proactivos a los riesgos ESG.

 

Muchos considerarían que adoptar los valores y principios de la sostenibilidad se está convirtiendo en el “nuevo normal”. En un mundo tan dinámico es crucial comprender la responsabilidad de la empresa hacia una amplia gama de partes interesadas. La reputación corporativa y la capacidad de crear relaciones duraderas y basadas en la confianza con múltiples partes interesadas pueden ser la base del éxito y la supervivencia. Los líderes corporativos tienen la responsabilidad fiduciaria de pensar estratégicamente en estos asuntos.

 

………………………………………………

*Marta Viegas es Oficial Líder de Gobierno Corporativo de BID Invest, sede Washington, DC. Es responsable de supervisar el riesgo de gobierno corporativo en las operaciones de la CII y de brindar asesoría especializada en materia de evaluación, administración y mitigación de riesgo de gobierno corporativo. Antes de incorporarse a la CII, Marta trabajó en firmas de abogados en Brasil y en los Estados Unidos por más de 18 años. Además, fue directora del Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo (IBGC) durante 3 años y coordinó los esfuerzos para crear el Código Brasileño de Gobierno Corporativo. También fue miembro del comité de auditoría y del consejo fiscal de Brasilprev Seguros e Previdência S.A., una de las mayores compañías de pensiones brasileñas. Marta es licenciada en derecho por la Pontificia Universidad Católica de São Paulo (PUC/SP) y posee una Maestría en Derecho y Administración (LL.M/K) de la Escuela de Derecho de Northwestern University y Kellogg School of Management.

**Luiz Gabriel Azevedo es Jefe de la División de Asuntos Ambientales, Sociales y de Gobernanza de BID Invest. Durante sus más de 25 años de trayectoria profesional ha trabajado para empresas como la Constructora Norberto Odebrecht, y se ha desempeñado como Director de la International Water Resources Association (IWRA) y como Director, Vicepresidente y Presidente de la Asociación Brasilera de Recursos Hídricos (ABRH). Previamente, Luiz Gabriel trabajó por 14 años en el Banco Mundial liderando programas de desarrollo en América Latina, Europa, Asia Central y África. Luiz Gabriel es ingeniero civil de la Universidade Federal da Bahia (UFBA), y Magíster y Doctor en Ingeniería especializado en Hidrología y Gestión de Recursos Hídricos de Colorado State University.

 

 

 

Gerencia de Estrategia y Gobierno Corporativo. 13/05/2020

 

¿QUÉ ES UN ANÁLISIS FODA? 

 

FODA significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. El Análisis FODA es una técnica empleada para evaluar estos cuatro aspectos en una organización, puede ser aplicado a nivel de gerencia corporativa, de jefatura, equipo de trabajo, o hasta en nuestra vida. Para aplicar esta herramienta es necesario dividir y analizar el entorno en que nos encontramos en dos esferas:  

•Ambiente externo 

•Ambiente interno 

 

Todo lo que está fuera del control de la empresa puede ser considerado ambiente externo. Es en este ámbito, donde por lo general, podemos identificar las oportunidades y amenazas para las cuales nos debemos preparar. 

Debemos considerar como oportunidades, todas aquellas condiciones ambientales externas de las que nuestra institución pueda beneficiarse, y que nos permitan satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes.

Las oportunidades bien aprovechadas, nos otorgarán una ventaja sobre la competencia. 

Las amenazas se refieren a factores externos que pueden dañar a la organización. Las amenazas podrían poner en riesgo la estrategia o el negocio mismo. No tenemos control sobre ellas, pero podemos prepararnos, o incluso beneficiarnos, si tenemos planes de contingencia para enfrentarlas si ocurrieran.  

 

Las fortalezas y debilidades se encuentran dentro de los límites del negocio. Son situaciones del ambiente interno que podemos manejar y gestionar estratégicamente, ejerciendo control sobre ellas. 

Las fortalezas, también conocidas como puntos fuertes, son todas las características que tenemos como empresa financiera y nos diferencian de la competencia. Las fortalezas son las que le dan a nuestro Conglomerado Financiero una ventaja competitiva, y las debemos potenciar en nuestras actuaciones de cara a nuestros clientes.  

Las debilidades o puntos débiles, por el contrario, son todas aquellas características, recursos o limitaciones internas que nos hacen vulnerables y, por tanto, deben ser controladas y superadas. Deberemos ser lo más realistas posibles, poniendo sobre la mesa todas las debilidades que identifiquemos de nuestro análisis interno. 

 

Una vez definidas las oportunidades, amenazas, y fortalezas y debilidades, la alta dirección debe basarse en ellas para determinar la planificación estratégica. Por lo tanto, hay que elegir las mejores oportunidades y determinar cómo lograr aprovecharlas. 

 

En resumen, análisis FODA es una técnica de planificación estratégica permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas principales, conduce a un análisis basado en hechos, a nuevas perspectivas e ideas. Su secreto está en mantenerlo lo más simple, específico y concreto que podamos. Será una útil herramienta que, con el nivel apropiado de esfuerzo y conocimiento, puede proporcionarnos una valiosa información sobre la estrategia actual y futura de nuestro Banco, Subsidiaria, oficina o vida. 

Gerencia Estrategia y Gobierno Corporativo. 16/06/2020

 

Sistema de Información Gerencial.

El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.

El Sistema de Información Gerencial de acuerdo con los fundamentos teóricos de la materia, es un mecanismo formal que permite conocer la información de carácter estratégico y fundamental para la toma de decisiones de la organización.

El SIG en el Banco de Costa Rica tiene como propósito que la Junta Directiva General conozca con cierta periodicidad, información adicional para monitorear, evaluar y controlar las actividades de la entidad, el estado de sus asuntos y los riesgos a los que esta se expone, para la toma de decisiones oportunas y prudentes.

 

Cumplimiento de los informes contenidos en el SIG.

Cada área responsable de presentar información contenida en el cronograma anual del SIG, debe coordinar con la secretaria del Comité Corporativo Ejecutivo o con la del Comité que corresponda, así como con la Secretaría de la Junta Directiva, la fecha de presentación del informe.

La Gerencia de Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma, a continuación les informa la efectividad del SIG 2020, al 31 de mayo del 2020:

 

EFECTIVIDAD SIG
M A Y O  2 0 2 0

 

 

DETALLE GENERAL BANCO

 

 

 

 

EFECTIVIDAD EN PRESENTACIÓN DE

INFORMES POR ÁREA

 

 

 

 

 

 

EFECTIVIDAD GENERAL DE LAS

SUBSIDIARIAS

 

 

 

 

 

 

 

 

Un mundo en permanente cambio.

 

Está claro que estamos en un punto de inflexión histórico. Vivimos en un mundo donde todo cambia a un ritmo vertiginoso, creando un ambiente de confusión y desorientación. Experimentamos cambios ambientales, tecnológicos, económicos y culturales a nivel global. Las nuevas tecnologías se desarrollan y expanden sus capacidades, permitiéndonos analizar, informar y comunicarnos de formas inéditas.

La globalización está en aumento, lo que conlleva una mayor integración de mercados, regiones y culturas. Sin embargo, también nos expone a problemas que antes estaban confinados a otras áreas del planeta, como pandemias y conflictos bélicos.

Por otro lado, la tendencia hacia lo digital provoca que constantemente surjan nuevas empresas, mientras que otras desaparecen por no lograr adaptarse al cambio. Además, existen posturas políticas y gubernamentales que amenazan a las empresas estatales.

En la actualidad, también nos enfrentamos a una gran diversidad generacional, con valores personales y preferencias de consumo muy variados.

Este ritmo de cambio acelerado genera una gran incertidumbre sobre cómo deben operar las empresas. Por ello, es esencial tener una estrategia claramente definida y estructurada, no solo para crecer, sino para sobrevivir.

El plan estratégico, la guía para un entorno incierto.

En un panorama de cambios constantes e incertidumbre, la definición de una estrategia se convierte en un faro que ilumina nuestro camino oscuro, ayudándonos a navegar hacia nuestro destino sin desviarnos. La estrategia nos permite conectar las aspiraciones de nuestros clientes con nuestra misión, a través de objetivos y acciones concretas que impulsan el desarrollo del país y garantizan la solidez financiera de la institución.

La estrategia es nuestra forma de expresar qué queremos hacer, cómo lo queremos hacer y hacia dónde nos dirigimos. En otras palabras, proporciona un sentido de dirección a través de una hoja de ruta que asegura la integración de esfuerzos para alcanzar nuestra visión de ser un banco universal relevante, solido, rentable y centrado en el cliente.

Es por ello por lo que, durante el 2023, tanto la Junta Directiva como el Comité Ejecutivo, dedicaron mucho tiempo al diseño de la estrategia en conjunto con un consultor de talla mundial. A partir de un profundo diagnóstico estratégico de las capacidades del BCR, del entorno y de la industria bancaria Latinoamérica, se realizaron sesiones intensivas y se organizaron varios talleres de trabajo para definir, desde nuestra propia perspectiva, el rumbo que el Banco debe seguir. De aquí nace el Plan Horizonte, una carta de navegación que nos permiten alinear, integrar y priorizar los esfuerzos de la organización, donde establece una cartera de proyectos y una hoja de ruta priorizada que habilita el camino de ser un mejor banco para nuestros clientes, para Costa Rica y para nosotros los colaboradores.

El Plan Horizonte ayudará a construir el camino para forjar el Banco que queremos. Para esto, necesitamos del esfuerzo y energía de cada una de las personas que integramos el Conglomerado Financiero BCR, porque innovar está en nuestra esencia.

 

 

 

Oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo. 08/09/2020

 

NUEVO REGLAMENTO PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN CONFIDENCIAL Y PRIVILEGIADA EN EL CONGLOMERADO FINANCIERO BCR.

 

El Conglomerado Financiero BCR oficializó en Docubcr, e hizo público en el diario oficial la Gaceta del pasado 24 de agosto, su Nuevo Reglamento para la Gestión de la información confidencial y privilegiada

 

Este documento fue aprobado por la Junta Directiva General del Banco de Costa Rica en la sesión 30-2020, artículo VIII del 04 de agosto del 2020 y está vinculado al cumplimiento de lo establecido en la  Directriz N°102–MP "Política general sobre transparencia y divulgación de información financiera y no financiera para empresas propiedad del Estado, sus Subsidiarias, e instituciones autónomas", con base en el artículo 5:

 

ARTÍCULO 5. Información Confidencial. Será considerada como confidencial aquella información que por razones de interés público no puede ser difundida; aquella cuya divulgación implicaría una ventaja significativa para un competidor; cuando se trate de entidades que operan en mercados en competencia, u otra información que así haya sido calificada por ley o en aplicación de la ley que así lo faculte.

 

Resulta de aplicación lo indicado en el Decreto Ejecutivo N.º 40200-MP-MEIC-MC “Transparencia y Acceso a la Información Pública” del 27 de abril del 2017 y la Directriz N.º 073-MP-MEIC-MC del 27 de abril del 2017. Las entidades emitirán y harán de conocimiento público una política de confidencialidad para la institución, en la cual se motive de manera clara y explícita, bajo cuales supuestos se declarará la información como confidencial, con el correspondiente fundamento legal aplicable, y hacer esta política de conocimiento público. Estos supuestos deberán considerarse excepciones y no reglas. 

 

El reglamento establece, entre otros aspectos lo siguiente:

 

• El deber de confidencialidad que tiene el Conglomerado y sus personas trabajadoras de guardar el sigilo respectivo.

 

• La obligación de las personas trabajadoras del Conglomerado, de cumplir con el nuevo reglamento.

 

• Las responsabilidades de las gerencias generales, subgerencias y gerencias de velar por el cumplimiento de lo establecido en este reglamento.

 

• El marco sancionatorio para las personas trabajadoras del Conglomerado, sino actúan con probidad en materia de confidencialidad.

 

• La información y/o documentación de carácter confidencial para el Conglomerado.

 

• La alerta de confidencialidad de las gerencias a las personas bajo su administración.

 

• El escalamiento y la solicitud de opinión, en caso de duda sobre el carácter de confidencialidad y privilegio.

 

• Las personas trabajadoras del Conglomerado deben proteger el carácter confidencial y privilegiado mediante conductas prudentes que eviten hacer revelaciones.

 

• Los casos justificados mediante los cuales se puede dar acceso a la información y/o documentación confidencial.

 

• La utilización de la información y/o documentación confidencial solo para lo fines que fue creada o adquirida.

 

• El acceso de forma indebida a la información y/o documentación confidencial y privilegiada por personas no autorizadas, debe ser comunicado al superior inmediato o en su defecto a otro superior o unidad administrativa mediante el mecanismo interno vigente.

 

Así las cosas, por la relevancia del nuevo reglamento en materia de confidencialidad para toda la familia del Conglomerado Financiero BCR, los invitamos a conocer detalladamente el documento B-18-20 a través de DocuBCR o haga CLIC AQUÍ. 

 

 

 

 

 

 

Gobierno Corporativo una gran oportunidad para consagrar la institucionalidad pública

 

El Gobierno Corporativo (GC) es el conjunto de políticas, normas y órganos internos mediante los cuales se dirige y controla la gestión de una entidad. Comprende las relaciones entre los diferentes interesados, como son la Junta Directiva u órgano equivalente, ejecutivos, sus comités de apoyo, las unidades de control, la gerencia, los usuarios o clientes, proveedores y las auditorías interna y externa.

 

Para el sector público en Costa Rica implica abordar una serie de fundamentos esenciales para el fortalecimiento del Sistema de Control Interno (SCI), así como, la implementación de prácticas sanas para cumplir a cabalidad con la “Norma 1.8 Contribución del SCI al GC” para el Sector Público (N-2-2009-CO-DFOE) emitida por la Contraloría General de la República en el año 2009. Por lo anterior, el GC está dirigido a toda institución pública que requiera ampliar y reforzar habilidades que le permitan lograr sus objetivos de manera más eficiente y eficaz.

 

El Gobierno Corporativo se ha convertido en una estrategia para proveer incentivos, proteger los intereses públicos que administra cada institución, monitorear la creación de valor y garantizar un uso eficiente de los recursos. Lo que facilita la transparencia de la información y la rendición de cuentas.

 

Lo importante a destacar es que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestión y control de las Instituciones. También incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los clientes o usuarios, el consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello menos importante, de las partes interesadas, tales como colaboradores, proveedores, clientes y el público en general.

 

En el mundo, las instituciones públicas de servicios, comerciales, financieras y de toda índole, forman parte importante del sistema económico, por lo que las necesidades de información sobre sus inversiones son determinantes para la incorporación de las instituciones y empresas en las llamadas mejores prácticas corporativas.

 

Los “Principios de Gobierno Corporativo” que dan forma a este concepto, y que es utilizado por muchos países y algunos otros en proceso de implementarlo son:

• Proteger los derechos y trato equitativo de todos los diferentes interesados.
• Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de Instituciones sustentables.
• Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de las instituciones, incluyendo la situación financiera, su desempeño y su administración.
• Asegurar la guía estratégica de las instituciones, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades de ese consejo de administración con sus diferentes interesados.

 

 

Hoy en día es tan importante establecer las mejores prácticas de Gobierno Corporativo como un desempeño eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los usuarios pagarían más por un buen servicio en las instituciones o compañías con un buen GC; ya que este elemento le brinda una mayor seguridad de inversión a sus impuestos, asegurando sanas prácticas institucionales. Cuanto mayor sea la transparencia y más información exista, mayor será la confianza de los diferentes interesados y clientes. Por lo anterior el GC lejos de ser una moda, se considera una herramienta necesaria para la sostenibilidad y crecimiento de las instituciones públicas, como de las empresas privadas.

 

Beneficios de Gobierno Corporativo

 

El adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo tiene una influencia positiva sobre el desempeño de las instituciones. Entre ellas:

• Reduce la probabilidad de materialización de riesgos como fraudes por corrupción que lesionen el patrimonio público.
• Aumenta la confianza de los clientes, usuarios o diferentes interesados.
• Fortalece la responsabilidad de los funcionarios y directores de las instituciones.
• Aumenta la reputación, credibilidad y la capacidad de dar mejores servicios.
• Mejora los procesos de toma de decisiones en los niveles más altos.
• Mejora el entorno y la cultura del Sistema de control interno y de gestión integral de riesgos.
• Reduce el costo del capital para las instituciones.
• Formaliza y estandariza las políticas de gobierno corporativo: manuales, códigos, políticas y directrices.
• Mejora el desempeño del directorio y la relación con la gerencia o presidencias ejecutivas.
• Fomenta la transparencia, rendición de cuentas y divulgación de la información.
• Garantiza la sostenibilidad de cada institución.

 

Para las instituciones públicas del país, el beneficio del buen gobierno corporativo que se menciona más habitualmente, además de los anteriores, es el efecto sobre su reputación y el valor que brindan a los costarricenses por medio de sus servicios. Estos son unos de los principales factores de motivación para que instituciones y empresas a nivel mundial se hayan embarcado en el proceso del establecimiento y aplicación de las normas y mejores prácticas de Gobierno Corporativo.

 

 

 

En el contexto de la gestión de nuestra institución, existen dos dimensiones fundamentales para el éxito de la entidad: el cambio (Change) y el día a día (Run). Estas dimensiones se refieren a dos aspectos esenciales del funcionamiento de cualquier empresa como son:  la capacidad de adaptarse a los cambios y la capacidad de operar de manera eficiente y eficaz en el día a día.  Dada la importancia de estos conceptos en la gestión y seguimiento de la estrategia del Banco vamos a aclarar sus conceptos.

Gestión del Cambio (change)

El Change se refiere a las capacidades institucionales para gestionar el cambio, para adaptarse a los cambios del entorno, ya sean internos o externos, nuevas tecnologías, necesidades de clientes, etc.  Esto implica la capacidad de identificar esos cambios, evaluar sus implicaciones y tomar las medidas necesarias para adaptarse a ellos. Y es importante porque permite a la entidad mantenerse competitiva y en crecimiento.

 Los esfuerzos de cambio o transformacionales están definidos y aprobados por la Junta Directiva General en los proyectos estratégicos del Plan Horizonte y en su cronograma y metodología de implementación.  Por eso el Plan Horizonte se enmarca como parte del Change.

 En la estructura de gobernanza de la estrategia, la Oficina de Transformación ostenta el rol de encargada de llevar a cabo la implementación de los proyectos estratégicos. Sus responsabilidades abarcan la garantía del cumplimiento de tareas y funciones en los proyectos del Plan Horizonte relacionados con el esfuerzo transformacional.

Gestión del Negocio (run)

El Run por su parte responde a gestión del negocio, se refiere a la capacidad de la institución para operar de manera eficiente y eficaz en el día a día. Esto implica la capacidad de gestionar los recursos de la empresa de manera efectiva, proporcionar un buen servicio y cumplir con normas y regulaciones.   Las operaciones de gestión del negocio, que forman parte de la operación diaria, se incluyen como parte del Run. 

Las actividades del Run tienen un efecto importantísimo en el cumplimiento de las metas de los indicadores estratégicos. El logro de las metas del Plan Estratégico no es posible sin el aporte de las acciones y actividades definida en los planes comerciales y operativos, que forman parte del Run, y complementan los resultados de los proyectos definidos en el Plan Horizonte.

El Balance entre Change y Run

En resumen, las actividades realizadas por el Banco ya sean estratégicas o de gestión habitual, tienen como objetivo cumplir con las metas institucionales. En el caso del Banco, los indicadores estratégicos y sus resultados reflejan los esfuerzos en ambas dimensiones: cambio y continuidad o Run y Change, como se prefiera llamar.

 

 

Por esta razón, es crucial no solo prestar atención y dar seguimiento a la planificación estratégica a través de los proyectos definidos en el Plan Horizonte, sino también no descuidar las operaciones de continuidad y gestión institucional, que son de carácter habitual. Esto se puede hacer a través de planes comerciales y operativos que van más allá de las iniciativas del Plan Horizonte y sus proyectos.

Estos esfuerzos del cambio y la continuidad serán llevados a cabo simultáneamente por las áreas comerciales y operativas del Banco. Por lo tanto, es necesario que cada área asigne adecuadamente los recursos destinados a cada tipo de esfuerzo o dimensión. Esto ayudará a garantizar una evaluación integral y precisa del progreso hacia el logro de las metas estratégicas. Ambos aspectos son esenciales para el éxito a largo plazo del Banco y deben ser gestionados de manera equilibrada y coordinada en el contexto de la gestión estratégica

 

 

 

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PORQUÉ ES IMPORTANTE LA ESTRATEGIA.

Adaptado de SisConGes & Estrategia

Gerencia de Estrategia y Gobierno Corporativo 19/03/2020

 

El Banco de Costa Rica está próximo al vencimiento de su estrategia actual (BCR 2018-2020) y ya es hora de definir una nueva para los siguientes 5 años, por eso es importante tener claridad en algunos conceptos básicos relacionados con este tema.

La estrategia es en términos sencillos una forma de expresar qué queremos hacer, cómo lo queremos hacer y cómo vamos a estar en el futuro, pues es imprescindible contar con una guía que nos ayude a saber dónde podremos estar en el futuro.

Hoy más que nunca existe una gran necesidad de definir adecuadamente las estrategias, y es que, se han vuelto un factor indispensable para la sobrevivencia de cualquier organización, dado el efecto de la globalización y la dinámica de cambio, las expectativas y experiencias de los usuarios, la rápida obsolescencia de las tecnologías y la propuesta de nuevas ideas y enfoques en casi todas las áreas del saber.

Crear una estrategia no es redactar un documento de buenas intenciones bien argumentadas. La estrategia es una herramienta de gestión que nos puede marcar la diferencia entre sucumbir empleando de forma equivocada los recursos o conseguir salir a flote y sacar el máximo provecho de la situación actual. Sólo nosotros tenemos la respuesta a que sean las circunstancias del mercado o el entorno las que nos determinen hacia dónde vamos o al contrario nosotros determinemos a la circunstancia.

Sin una adecuada estrategia estamos a merced del entorno, con una estrategia podemos fijar el rumbo hacia dónde dirigirnos y poder actuar, otra cosa es que en estos momentos no estamos ante una época de cambios sino ante un cambio de época que nos puede y debe hacer reaccionar, los cambios en nuestro entorno cada vez son y serán más rápidos ante la escasez de todo tipo recursos y la tecnología  y la transformación digital van a hacer que las empresas que sean capaces de adaptarse a los cambios de una forma más flexible e innovar, el resto aguantarán hasta que sus recursos se lo permitan, ante este escenario sólo hay una herramienta que nos puede ayudar: la estrategia.

 

 

 

Por el Banco Mundial. 07/10/2020

 

La inclusión financiera es un factor clave para reducir la pobreza e impulsar la prosperidad.

Alrededor de 2.500 millones de personas no utilizan servicios financieros formales y el 75 % de los pobres no tiene cuenta bancaria. La inclusión es clave para reducir la pobreza e impulsar la prosperidad.

La inclusión financiera significa, para personas físicas y empresas, tener acceso a productos financieros útiles y asequibles que satisfagan sus necesidades —transacciones, pagos, ahorros, crédito y seguro— prestados de manera responsable y sostenible.

Poder tener acceso a una cuenta de transacciones es un primer paso hacia una inclusión financiera más amplia, ya que permite a las personas guardar dinero y enviar y recibir pagos. Una cuenta de transacciones también puede servir como puerta de acceso a otros servicios financieros. Por ello, garantizar que las personas de todo el mundo puedan tener acceso a una cuenta de transacciones es el centro de atención de la Iniciativa de Acceso Universal a Servicios Financieros para 2020 (UFA2020) del Grupo Banco Mundial (GBM).

El acceso a servicios financieros facilita la vida cotidiana y ayuda a las familias y las empresas a planificar para todo, desde los objetivos a largo plazo hasta las emergencias imprevistas. Es más probable que, en calidad de titulares de cuentas, las personas usen otros servicios financieros, como créditos y seguros, para iniciar y ampliar negocios, invertir en educación o salud, gestionar riesgos y sortear crisis financieras, todo lo cual puede mejorar su calidad general de vida.

• La inclusión financiera se está convirtiendo en una prioridad para las autoridades, los órganos encargados de las reglamentaciones y los organismos de desarrollo a nivel mundial.
• Se ha determinado que la inclusión financiera es un factor que propicia 7 de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible.
• El Grupo de los Veinte (G-20) se comprometió a promover la inclusión financiera en todo el mundo y reafirmó su compromiso de aplicar los Principios de Alto Nivel del G-20 para la Inclusión Financiera Digital.

Desde 2010, más de 55 países se han comprometido a implementar la inclusión financiera, y más de 30 de ellos han puesto en marcha o están preparando una estrategia nacional al respecto. Las investigaciones realizadas en el GBM indican que el ritmo y el impacto de las reformas aumentan cuando un país aplica una estrategia nacional de inclusión financiera.

Los países que han logrado más avances con miras a la inclusión financiera son los que han creado un entorno normativo y reglamentario propicio, y han fomentado la competencia permitiendo a las instituciones bancarias y no bancarias innovar y ampliar el acceso a servicios financieros. Sin embargo, la creación de este espacio innovador y competitivo debe ir acompañada de reglamentaciones y medidas de protección del usuario apropiadas para garantizar la prestación responsable de servicios financieros.

La tecnología financiera digital, y en particular el aumento del uso de teléfonos móviles a nivel mundial, han facilitado la ampliación del acceso de las pequeñas empresas y poblaciones difíciles de alcanzar a servicios financieros a un costo más bajo y con menos riesgo:

• Los documentos de identidad digitales hacen más fácil que nunca abrir una cuenta.
• La digitalización de los pagos en efectivo ha permitido que más personas empiecen a usar cuentas de transacciones.
• Los servicios financieros por telefonía móvil permiten que haya un acceso conveniente aún en las zonas remotas.
• La mayor disponibilidad de datos sobre los clientes permite a los proveedores diseñar productos financieros digitales que se adaptan mejor a las necesidades de las personas no bancarizadas.

A medida que los países han acelerado sus esfuerzos con miras a la inclusión financiera, ha quedado en evidencia que ellos enfrentan obstáculos similares que les impiden avanzar. Estos obstáculos comprenden:

• Garantizar que el acceso y los servicios financieros lleguen a las poblaciones difíciles de alcanzar, como las mujeres y los pobres de las zonas rurales;
• Aumentar la capacidad y los conocimientos financieros de los ciudadanos para que puedan entender los diferentes servicios y productos financieros;
• Asegurar que todos tengan documentos de identidad válidos y que se puedan legalizar fácilmente y a un bajo costo;
• Idear productos financieros útiles y pertinentes, que se adapten a las necesidades de los usuarios;
• Establecer marcos sólidos de protección del usuario de servicios financieros, y adaptar las pertinentes entidades responsables de la reglamentación y la supervisión, por ejemplo, utilizando la tecnología para mejorar la supervisión (la tecnología al servicio del cumplimiento de las reglamentaciones del sector financiero [RegTech]);
• En todo el mundo, la falta de documento de identidad dificulta abrir una cuenta bancaria, tener acceso al capital o al crédito.

 

 

 

Gerencia Estrategia y Gobierno Corporativo. 30/03/2020

Picatoste Fernando. (29 de marzo del 2020). Claves para la gestión estratégica de las organizaciones ante la Covid-19, España.

 

Claves para la gestión estratégica de las organizaciones ante la Covid-19

La crisis originada por la Covid-19 no tiene precedentes. Aunque a lo largo de la historia ha habido numerosos casos de pandemias, con distintos niveles de impacto y afectación, ninguna ha sido tan global ni tan mediática.

En este escenario actual, las empresas desempeñan un papel fundamental. Como actores clave de la economía, las organizaciones tienen una responsabilidad con la sociedad que se materializa en efectuar una adecuada gestión y, además, en garantizar la seguridad de todos sus empleados.

Producto de la relevancia de las empresas en situaciones de crisis, a lo largo del presente artículo se desarrollan un conjunto de prácticas que pretenden servir como reflexión para las organizaciones y como punto de acción adicional para todas ellas, con el objetivo de favorecer su planificación en la continuidad de negocio y facilitar la gestión de emergencias.

La singularidad del momento presente en el que nos encontramos determina que las prácticas empresariales propuestas estén sugeridas desde la prudencia y el respeto por la grave situación en la que nos encontramos.

Alta Dirección y equipos

La Alta Dirección de las compañías tiene un rol fundamental en la gestión de las crisis. En estos periodos de dificultad es necesario que tomen las riendas y adopten decisiones ágiles, que tengan en cuenta el horizonte temporal y hagan sostenible la actividad de la empresa, todo ello en un entorno volátil y cambiante.

La actitud y liderazgo de la Alta Dirección son fundamentales para marcar el rumbo de la organización y que clientes, accionistas, proveedores y empleados perciban que están en las mejores manos para superar cualquier dificultad.

Todas las compañías deberían contar con un Comité de Gestión de la Crisis, que establezca la estrategia y defina las actuaciones durante el periodo de emergencia, garantizando que se toman las decisiones de la manera más rápida y acertada posible.

Este grupo también debería evaluar los puntos fuertes y débiles de la compañía y de sus profesionales, para ajustar los procesos que se requieran en momentos determinados durante la crisis.

La comunicación con todos los públicos

Es aconsejable que todas las organizaciones establezcan un mecanismo de comunicación que les permita mantener la fluidez con sus diferentes públicos, tanto internos como externos.

Las medidas de aislamiento adoptadas como consecuencia de la crisis de la Covid-19 determinan que las organizaciones tengan que llevar a cabo iniciativas para facilitar su relación con: sus empleados, para explicarles las medidas y actuaciones, así como para facilitar sus inquietudes y gestionarlas; con sus proveedores, para conocer sus protocolos de respuesta frente a la crisis y el grado de garantías que pueden ofrecer en la prestación de sus servicios; y, por último, con todos los terceros interesados, como autoridades locales y nacionales, inversores, accionistas, reguladores o clientes, con el objetivo de compartir la propia estrategia de respuesta para mantener su confianza y gestionar sus expectativas.

Una crisis eminentemente sanitaria

No debemos olvidar que la crisis de la Covid-19 es una crisis principalmente sanitaria, aunque tenga un enorme impacto en otros ámbitos como el social y el económico. Por ello, la gran prioridad es la salud de los trabajadores.

Este componente sanitario, que caracteriza a la actual crisis, ha supuesto algunos cambios a la hora de afrontar su gestión. Ejemplo de ello es el cambio en la composición tradicional del comité de gestión de crisis, obligando a las compañías a incluir la figura de un profesional fuera de las usuales funciones de negocio, como es el experto sanitario.

La empresa debe reforzar la educación sobre seguridad sanitaria, establecer directrices contrastadas de autoprotección de los empleados y aumentar la conciencia sobre la seguridad y la prevención de riesgos.

Asimismo, la empresa debe reforzar la seguridad de los entornos de trabajo mediante la limpieza y desinfección de estos espacios, cumpliendo con los requisitos de gestión de la higiene de las autoridades de salud pública.

Además, para la mayor tranquilidad de los trabajadores, es recomendable que la empresa facilite el acceso a las consultas con el experto sanitario, que así podrá monitorizar la salud de los empleados.

Por otro lado, es fundamental no perderse en la gran cobertura informativa a la que asistimos estos días, así como a los infinitos datos proporcionados por las redes sociales acerca de la crisis. Por el contrario, mantener la cabeza fría, analizar las fuentes de información oficiales y seguir las directrices de las autoridades permite tomar las mejores decisiones. Con todo ello, los empleados deben recibir por parte de la Dirección protocolos claros de actuación.

Preservar los servicios críticos

La crisis de la Covid-19 está poniendo a prueba la capacidad de mantener la continuidad de negocio de las compañías, al afectar de manera significativa a uno de sus activos fundamentales, como son sus empleados.

Las organizaciones que cuentan con planes de continuidad de negocio es probable que tengan identificados sus servicios críticos y las estrategias de respuesta en caso de indisponibilidad de sus empleados. No obstante, aunque se cuente con estos planes, es posible que sea necesario dotarles de mayor flexibilidad y efectuar análisis más exhaustivos, ya que en muchos casos se han visto superados por una realidad que no habían contemplado. En esta crisis, las patologías previas de los empleados toman un cariz relevante a la hora de recalcular la criticidad de las tareas y estrategias de protección.

Anticiparse a los escenarios

La crisis de la Covid-19 ha roto moldes en cuanto a la velocidad de evolución de los escenarios para muchos sectores de actividad. De la noche a la mañana muchos negocios se han visto obligados a cerrar sus puertas y, con ello, su acceso a la liquidez. El próximo escenario podría ser la potencial parada total de actividades, salvo aquellas que se determinen críticas para la sociedad.

En esta situación, es importante plantearse algunas cuestiones, como cuánto tiempo puede aguantar la liquidez de la organización; cuáles de las medidas del Gobierno pueden ser eficaces para mejorar la situación; cómo gestionar vías de liquidez adicionales; qué medidas se pueden pactar con el ecosistema de la organización para tener mayor resistencia; u otros aspectos vinculados con la cadena de suministro y la planificación de la demanda.

Toda crisis conlleva un conjunto de oportunidades, por lo que es importante estar atentos a cómo estas se pueden aprovechar. Para ello, es fundamental efectuar una reflexión en relación a la actividad de la organización, analizar la tecnología para la atención al cliente, el comercio electrónico o la contratación no presencial de productos y servicios, lo que puede suponer un impulso definitivo en las estrategias de digitalización de las compañías.

Por último, es aconsejable establecer un mecanismo de vuelta a la normalidad con las mayores garantías posibles y que minimice los riesgos. Este protocolo debe ser comunicado de manera clara y definida a todos los empleados.

¿Y tras la crisis?

Una vez superada la situación de crisis, la organización debe salir fortalecida. Para ello, es necesario extraer un conjunto de lecciones aprendidas durante el periodo, y que se puedan poner en práctica en futuras ocasiones.

Además, se deben actualizar modelos, planes y protocolos de gestión de crisis y sensibilizar y formar a los empleados sobre estos planes en un entorno estable y de normalidad. Por último, es importante reflexionar sobre los órganos de gobierno y su actuación durante la crisis.

Con todo ello, se deberían enriquecer los planes de continuidad de negocio incorporando escenarios hasta el momento no considerados.

La vuelta a la normalidad y la capacidad para surgir con mayor fuerza dependerá, significativamente, de la confianza que las compañías se hayan ganado en la gestión de la crisis.

 

 

Por Carlos Alfaro Ruiz, Consultor C.O.S. Central American Outsourcing Services S.A.

 

¿Cómo adaptar su Gobierno Corporativo para sobrevivir en Tiempos de Crisis?

 

La profunda crisis por la que atraviesan todas las economías mundiales afecta también al buen gobierno de las organizaciones. No puede ser de otra manera. Ninguna organización puede estar lista para que, en cuestión de semanas, o días, cambie su entorno de una manera tan dramática. Para darnos una idea de que tan rápidamente cambió el horizonte, veamos las proyecciones de la OCDE sobre el impacto económico de la pandemia a principios y hacia fines del mes de marzo: El 3 de marzo se consideraba todavía factible que el COVID 19 se mantuviera con brotes limitados en países fuera de China. Aun eso resultaba en una pronunciada desaceleración del crecimiento mundial en el primer semestre de 2020, a medida que las cadenas de suministro y los productos básicos se veían afectados, el turismo bajaba y la confianza decaía. El crecimiento económico mundial en ese escenario caía a un 2.4%. La alternativa era un escenario negativo que valoraba de esta manera:

“…una tasa mayor de contagio a lo largo de la región Asia-Pacífico y las economías avanzadas —como ha sucedido en China— podría reducir el crecimiento mundial a tan solo 1.5% este año, con lo que la proyección previa de la OCDE para 2020 se reduciría a la mitad en comparación con el mes de noviembre pasado. Las medidas de contención y la pérdida de confianza afectarían la producción y el gasto, y llevarían a la recesión a algunos países, incluidos Japón y los pertenecientes a la zona euro.”

Esta estimación resultó ser demasiado optimista. Tan solo tres semanas después, la misma OCDE proyecta un panorama mucho más sombrío. Según sus cálculos, por cada mes de confinamiento, las economías sufrirán una pérdida de unos dos puntos de PIB y “muchas economías caerán en recesión, algo "inevitable" porque hay que luchar contra la pandemia y al mismo tiempo hacer lo necesario para que la actividad arranque tan pronto como sea posible.”

Estamos ante el equivalente socio-económico del meteorito que causó la extinción de los dinosaurios. Un hecho cataclísmico que pone en peligro la existencia misma. Todos los objetivos trazados por la organización se sustituyen en el corto plazo por uno solo: enfrentar la crisis. Para algunos con rol activo (servicios de salud, seguridad, etc.) impone dinámicas no planeadas, y para otros, prioriza la subsistencia. Las organizaciones, sean públicas o privadas, en época de crisis deben refugiarse en la Buena Gobernanza, y eso impone reconocer que la estructura normal de gobierno corporativo debe ajustarse, urgentemente y sobre la marcha, a una condición de crisis. Debe definirse y adoptarse un modelo de gobierno apto para las circunstancias.

No son tiempos normales; se requiere que los órganos directivos (Junta, Consejo) estén en contacto permanente con la administración, y que tengan un nivel de involucramiento mucho mayor del que se da en condiciones normales. Este es un momento en que los sistemas administrativos y de dirección de todas las organizaciones están siendo sometidos a pruebas de resistencia como nunca antes. En este, el liderazgo es indispensable. Los líderes existentes serán juzgados en última instancia por cómo enfrentaron el momento, la claridad de su discurso y la eficiencia con la que reunieron los recursos de sus organizaciones para responder a la pandemia. Los administradores tienen un grado de responsabilidad formal muy alto, que se intensifica en épocas de crisis. En éstas, hay mayor tendencia al desconcierto, al desorden, a la anarquía, con los consecuentes efectos que esto trae. Son los directorios, y sobre todo su presidente (a) como máximo jerarca, los más llamados a preservar la calma. Lee un viejo adagio español: “Vísteme despacio que tengo prisa”. Enfrentamos el riesgo de que el sentido de urgencia pueda resultar en decisiones impulsivas. Pero a la vez es indispensable que sean ágiles.

En la realidad que se vive, por ejemplo, el Consejo debe estar permanentemente disponible. Las decisiones no pueden esperar a la sesión de la semana próxima. Hacerlo puede implicar que la decisión se deteriore en su valor por la demora, o que nos veamos obligados a tomarla porque ya no hay tiempo para evaluar alternativas. Es por eso que ese nuevo modelo corporativo debe replantear, de manera temporal, el proceso normal de toma de decisiones. Es el momento de ser transparentes. La confianza que se engendra de esa manera es indispensable, y corresponde al más alto nivel jerárquico definir los alcances y pautas que deben orientar esa transparencia, que entre Consejo y Dirección debe ser absoluta. A la vez es la hora de un enfoque de 'stakeholder' o de partes interesadas: Las organizaciones tienen que preocuparse no solo de sus miembros, sino también de poner en el centro a empleados, acreedores, clientes, proveedores, regulados o reguladores, en general de todo el entorno en el que desarrolla su actividad. Con todos ellos hay que ser transparentes y a todos hay que pedirles reciprocidad. Hay que establecer canales de comunicación a todos los niveles. Hay que mantener a todas estas partes interesadas informadas para evitar que llenen los vacíos de información con rumores o especulaciones, que generan sentimientos negativos como incertidumbre, temor e inseguridad. Si en la institución existen sindicatos, cooperativas o asociaciones de empleados, hay que involucrarlos. En las empresas familiares, el consejo de familia (si existe formalmente) o los familiares accionistas en su defecto, deben reunirse y definir su política, como familia, ante su empresa.

El Presidente de una Junta no se dirige usualmente a los empleados, pero este es el momento de hacerlo. Si hay que dar malas noticias, el mensaje debe ser claro y desde lo más alto. Compartir con los equipos información es una forma de compartir los retos que enfrentarán todos por delante, unidos, sin ocultar las dificultades que se encontrarán en el camino, Esto es una forma de construir un vínculo de confianza. Para enfrentar la dinámica que nos impone la crisis es conveniente establecer dos grupos de trabajo: El de gestión de crisis y el del día después. El de gestión de crisis, como su nombre lo indica, está inmerso en el día a día, en los rápidos cambios del entorno inmediato. En cuestión de días se promulgan nuevas leyes, y el reto de la gobernanza es mantenerse en constante adaptación a lo que ocurre. Asimismo, además de administrar el tsunami hay que tratar de anticipar los escenarios inmediatos posibles y planear para ellos. Mientras tanto, el comité del día después está pensando en la realidad competitiva que puede darse cuando las cosas empiecen a “normalizarse” ¿Qué tipo de recuperación podemos esperar? ¿La ansiada V, de caída y recuperación rápida; ¿o será una U, en la que caemos, pasamos un tiempo abajo y nos recuperamos? ¿o la temida L en que caemos y la economía permanece por un periodo prolongado en estancamiento? ¿Cuáles serán nuestros principales retos? ¿Del lado financiero? ¿Del de clientela? ¿Del de suministro? Increíblemente, pronosticar el futuro a seis meses es un ejercicio titánico en la realidad actual. Para terminar, es la hora de la Responsabilidad Social. No importa qué tan grande o pequeña, pública o privada, sea una asociación solidarista, una cooperativa o una empresa familiar. Tenga fines de lucro o no. La sociedad espera que todos pongamos nuestro grano de arena. Es la hora de la pregunta del presidente Kennedy: “No preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por tú país”
 

Conclusiones: Los eventos que enfrentamos tienen el potencial de transformar o destruir gran parte de nuestro panorama socio económico y con ello nuestra organización. Es recomendable definir de manera formal el modelo de gobierno corporativo que imperará bajo el régimen de excepción que las circunstancias imponen. La política de transparencia y comunicación es del máximo valor estratégico y debe ser como tal definida y monitoreada por la misma Junta Directiva. Ante la crisis la empresa debe simultáneamente gestionarla en el día a día y prepararse para la transición una vez se levanten las restricciones formales a su operación.

 

Estimados compañeros: 

 

A continuación, les informamos sobre los cambios en formularios del BCR: 

 

FORMULARIOS

53-ZD Memorando para presentar temas a Junta Directiva General o Comités de apoyo

54-ZD Bitácora de temas agendados y detalle de pendientes generados en sesiones de Junta Directiva General o Comités de apoyo

55-ZD Formulario de secretarías para definir preagenda de órganos colegiados

386-SD Lista de chequeo para la atención de trámites relacionados con la normativa de crédito

 

Rigen a partir del 2 de febrero de 2024

 

 

 

ÍNDICE DE GESTIÓN INSTITUCIONAL.

Elaborado por Gerencia de Estrategia y Gobierno Corporativo 24/02/2020

 

CONOCE USTED DEL IGI?

 

El IGI es el “Índice de Gestión Institucional”, el cual mide anualmente a través de un cuestionario el avance de las instituciones públicas, en el establecimiento e implementación de factores que potencian su gestión, los ocho factores de medición son:

 

• Planificación
• Gestión financiera
• Control interno
• Contratación administrativa
• Presupuesto
• Tecnologías de información
• Servicio al usuario
• Recursos humanos

 

Desde el año 2010, la Contraloría General de la República aplica el instrumento para medir los esfuerzos realizados por las instituciones, con el propósito de fortalecer dichos factores para garantizar su capacidad de gestión, el cual le ha permitido a las instituciones identificar sus brechas para el logro de las buenas prácticas evaluadas, los criterios de evaluación giran sobre tres ejes temáticos:

 

• Ética y prevención de la corrupción
• Eficiencia
• Transparencia

 

El IGI se aplica en 158 instituciones públicas, el cuestionario consta de 124 preguntas y el BCR obtuvo el siguiente resultado:

 

 

 

 

Sistema de Información Gerencial (SIG) 2021, informes pre agendados para el mes de julio:

 

 

 

 

 

 

 

Artículo de Transforma Partnering.

Gerencia Estrategia y Gobierno Corporativo. 30/07/2020

 

Plan estratégico para mitigar el impacto económico negativo del COVID-19 en tu negocio.

 

El COVID-19 ha irrumpido por sorpresa en nuestras vidas y en nuestros mercados y la mayoría de nosotros no estábamos preparados. El impacto económico que la pandemia tiene y tendrá en las empresas es desigual y depende básicamente de dos circunstancias: el sector en el que operan y su tamaño. Los pequeños y medianos negocios van a sufrir más que las grandes organizaciones. Por otra parte, las empresas que comercializan productos y servicios “esenciales” van a sufrir menos que los que venden productos “no necesarios”.

Nuestro artículo propone un marco detallado para superar esta crisis generada por la pandemia de coronavirus y salir reforzado. Son recomendaciones que, si bien hemos intentado generalizar para hacerlas aplicables a la mayoría de organizaciones, la situación de cada empresa es tan particular que posiblemente no todas puedan seguirlos.

¿Por qué necesitas una estrategia para hacer frente al COVID-19?

La crisis del coronavirus ha supuesto un cambio radical para las personas y las organizaciones. Un cambio para el que la mayoría no estaba preparado. Es una situación sin precedentes en la historia moderna, que sin duda marcará un antes y un después en nuestra existencia y en la forma de operar de los negocios.

No hay duda sobre el impacto negativo que esta situación tiene y tendrá en la gran mayoría de organizaciones. Los autónomos y las PYMEs seguramente sufrirán este impacto de forma más rápida y profunda. En cambio, las grandes empresas tendrán más oportunidades de mitigar el daño gracias a la diversidad de recursos de los que disponen, pero para conseguirlo, es imprescindible diseñar una estrategia con carácter urgente.

La metodología para planificar una estrategia para mitigar los efectos negativos del COVID-19 es similar a la que utilizamos para crear cualquier otra estrategia.  Es decir, habrá que definir los objetivos (metas) que quieras conseguir apoyándolos en los proyectos (acciones e iniciativas) que es necesario implementar para conseguirlos, además de los KPIs (indicadores) que estás tratando de impactar positivamente.

Las recomendaciones que haremos en este plan no cubren las estrategias básicas que son:

• Protección de los empleados

• Procesos de teletrabajo eficientes

• Estrategias básicas de comunicación con el cliente

Son aspectos extremadamente importantes por lo que, si a estas alturas todavía no los has abordado, deja de leer y hazlo cuanto antes.

Son 3 los focos estratégicos que consideramos relevantes para diseñar tu Plan Estratégico para mitigar los efectos económicos negativos del COVID-19 en tu negocio:

1. Reajuste del tamaño de la compañía

2. Reposicionamiento del producto

3. Rediseño de las estrategias de marketing y ventas

A lo largo de este artículo analizaremos en profundidad cada uno de estos focos estratégicos en torno a los que deberías construir tu Plan Estratégico para mitigar los efectos económicos negativos del COVID-19 en tu negocio.

Antes de continuar, debemos hacer  una salvedad importante, las recomendaciones que se incluyen seguidamente solo se refieren a los impactos económicos del virus, no al impacto sobre la salud. Cada organización necesita tener iniciativas relacionadas con la sanidad en su plan estratégico que no abordaremos.

La percepción personal de los consultores de Transforma Partnering es que los efectos del COVID-19 en la economía van a ser más profundos y duraderos de lo que se estima actualmente pero que, curiosamente, no todos van a ser negativos.

Probablemente gran parte de los proyectos que implementarás como parte de tu estrategia COVID-19 son iniciativas que habrías tenido que emprender antes o después. Lo importante para que tu estrategia sea sólida es que garantice el progreso en el medio-largo plazo en lugar de centrarse exclusivamente en la aplicación de “paños calientes” para paliar la pérdida de ingresos prevista para los próximos meses.

Es importante que incluyas en el proceso de definición del Plan Estratégico para mitigar los efectos negativos del COVID-19 a tantas personas como sea posible y lo hagas tan rápido como sea posible.

 

Foco #1: Reajuste del tamaño de la compañía.

Lo más probable es que el coronavirus se convierta en una pesadilla. Las ventas van a caer en función de la duración del confinamiento y de la incertidumbre del mercado. Es crucial asegurar que la estructura de costes es la apropiada para compensar la caída de ingresos.

Van a ser decisiones difíciles que deberás tomar sin titubear para garantizar la supervivencia del negocio. Muchas veces deberás confiar en tu instinto. El propósito es emprender las acciones necesarias para recortar costes donde sea necesario y hacerlo de forma prácticamente inmediata.

A continuación se enumeran algunos elementos estratégicos que posiblemente sea necesario implementar en este primer FOCO.

OBJETIVO: disponer de una fuerza comercial dimensionada para la demanda actual.

PROYECTO: Revisar y hacer ajustes a la plantilla de ventas.

PROYECTO: Revisar y hacer ajustes a la plantilla de soporte comercial.

PROYECTO: Revisar y hacer ajustes a la plantilla de marketing.

INDICADOR: Reducir el coste salarial general.

Reducir la estructura es una de las actividades más duras y desagradables a las que se enfrenta un directivo. Pero en estos momentos tu capacidad para tomar decisiones rápidas sobre las personas que no están “justificando su propio coste” o que no podrán hacerlo en el futuro próximo (debido al virus) protegerá al resto de la organización en el medio y largo plazo. Por eso, deberías quitarte este peso de encima lo antes posible. Como consultores, no estamos en absoluto de acuerdo con la utilización del COVID-19 como excusa para reducir plantilla, pero si hay un momento especialmente determinante con el tamaño de la empresa, es ahora.

Ajustar el tamaño de la compañía, no significa únicamente reducir el número de personas, existen otras formas de reducir costes sin perjudicar la capacidad de crecimiento a corto y medio plazo, por ejemplo:

OBJETIVO: Minimizar la inversión en los sistemas no esenciales.

PROYECTO: Reducir el coste de las suscripciones en software no esencial.

PROYECTO: Cambiar las suscripciones o cuotas anuales a mensuales (si se renuevan pronto).

PROYECTO: Reducir el coste de la oficina a niveles mínimos (ej. personal de cocina).

INDICADOR: Conseguir un ahorro de costes al mes.

Son muchas las formas de ahorrar en las organizaciones, y la reducción de costes no es el único objetivo. También hay que considerar reducir al mínimo el flujo saliente de caja en los próximos meses, incluso si eso significará gastar más dinero en los próximos meses. ¡Cuando se trata de supervivencia, el disponible marca la diferencia!

Seguramente no serás el único que intenta reducir costes: tus clientes también lo estarán haciendo. Por eso, el siguiente conjunto de elementos estratégicos se centra en minimizar las cuentas pendientes de cobro.

OBJETIVO: Mejora significativa de las cuentas pendientes de cobro.

PROYECTO: Crear un proceso acelerado de cuentas por cobrar.

PROYECTO: Crear un programa de incentivos para pagos a corto plazo.

PROYECTO: Reforzar la propuesta de valor del producto a todos los clientes.

INDICADOR: Reducir las deudas pendientes en un mínimo.

En definitiva, tendrás que hacer los cambios necesarios para reducir los gastos innecesarios, diferir pagos y acelerar cobros para maximizar el disponible.

 

Foco #2: Reposicionamiento del producto.

En el capítulo dedicado al primer foco, nos hemos centrado en reducir los costes al mínimo. Esto significa reducir el gasto en todo aquello que supone un “lujo” o incluso una “no necesidad”. La otra cara de esta moneda es que nuestros productos o servicios pueden caer en esta categoría.

Esta situación tiene un alcance muy diferente en distintas empresas y sectores. Por ejemplo, los fabricantes de productos alimentarios de primera necesidad están muy satisfechos mientras que las cadenas de restaurantes están profundamente preocupados.

La pregunta clave es: ¿Dónde se posiciona tu producto en la escala de “necesidad versus lujo”?

En función de tu respuesta, estas son algunas estrategias que puedes implementar, especialmente si tu producto o servicio está alejado de la zona de necesidad.

OBJETIVO: Una estrategia de marketing que tenga en cuenta el COVID-19.

PROYECTO: Identificar el grado de percepción actual de nuestro producto/servicio.

PROYECTO: Decidir qué elementos se pueden reposicionar como ‘necesidad’.

PROYECTO: Implementar un marketing revisado en todos los canales clave.

INDICADOR: Mantener el tráfico en la web (o físico)

Estos días estamos siendo testigos de interesantes estrategias de marketing. Para empresas que comercializan herramientas para el teletrabajo (como Slack o Zoom) es fácil aprovechar la oportunidad. Pero en este escenario llaman la atención estrategias tan creativas como la de algún gimnasio que fomenta el entrenamiento dirigido a distancia y la venta de equipamiento o los restaurantes que ahora sirven sus delicias a domicilio con el lema “no acumules, pide”. Es decir, hablemos de modelos de negocio exclusivamente presenciales, hay empresas que están consiguiendo ofrecer su producto de “otra manera” con estrategias muy creativas.

En otro orden de cosas, es importante prestar atención, no solo a los nuevos clientes, sino a los existentes. A estos hay que concienciarles del valor de tu producto, precisamente, en tiempos difíciles.

OBJETIVO: Mantener el interés de nuestros clientes actuales y fomentar el uso y consumo de nuestros productos entre ellos.

PROYECTO: Construir y difundir testimonios de clientes describiendo como nuestro producto les ayuda en la situación actual.

PROYECTO: Ofrecer extensiones/características adicionales para ayudarles aún más y de forma gratuita.

PROYECTO: Ofrecer soporte y formación específico sobre cómo usar el producto de la manera más efectiva.

INDICADOR: Mantener los niveles de uso de los clientes en un mínimo.

Si tu producto no es de primera necesidad, vas a tener que hacer esfuerzos adicionales para sobrevivir a esta crisis. Tal vez incluso podría ser acertado pensar en diversificar.

En este sentido puede resultarte de utilidad otro monográfico que estamos preparando y que estará disponible en unos días sobre “Las certezas del escenario post-coronavirus que afectarán a tu negocio”. Seguramente, si eres del grupo de empresas que se ve más afectada con la crisis por el COVID-19, la posibilidad de conocer cómo será el mercado te ayude a definir tu plan estratégico.

 

Foco #3: Rediseño de las estrategias de marketing y ventas.

Si hay una certeza sobre el COVID-19 es que cambiará el mundo tal y como lo habíamos conocido hasta ahora. En esta “nueva normalidad” que nos aguarda tras el confinamiento, algunas empresas desaparecerán, pero otras sobrevivirán. Muchas de las que superen esta crisis lo harán consolidadas consiguiendo resultados mejores que en el pasado y, seguramente, nunca volverán a ser lo que fueron.

Uno de los mayores cambios que hemos vivido y que no será revertido es el de la digitalización acelerada que han experimentado tanto los hábitos de compra como la comunicación entre personas. Y esto es común en todos los ámbitos: social, empresarial e incluso el sanitario (tele-medicina).

Para muchas empresas, la digitalización no ha supuesto un cambio importante, pues ya eran muy digitales. Por ejemplo, las empresas de software ya son en su mayoría compañías online, con interacciones presenciales limitadas a congresos o grandes cuentas. Los bancos están también muy digitalizados.

Sin embargo, para otras empresas, las dificultades para cambiar a una interacción “sin cara” serán importantes. Si pensamos en el comercio físico, entenderemos mejor los retos de esta transición, que también afectará de forma determinante a la industria del entretenimiento (incremento de los servicios en streaming y videojuegos frente a cines, teatros o parques temáticos por poner algunos ejemplos) y a los servicios de consultoría (asesores fiscales y gestorías de la “vieja escuela” se han visto forzados a digitalizarse).

Son muchas las empresas que deberán agilizar su digitalización.

La pregunta a la que debes dar respuesta en este punto es: ¿Cómo está tu empresa posicionada para esta transición?

En función de la respuesta, seguidamente proponemos algunas estrategias que deberías considerar.

OBJETIVO: Maximizar la presencia digital a través de nuevas estrategias online.

PROYECTO: Contrastar con el sector nuestros actuales KPIs de marketing digital (tráfico web, audiencia, generación de leads y conversión, entre otros).

PROYECTO: Identificar las mejores prácticas en el ámbito del marketing digital no solo en nuestro sector, sino también en mercados afines.

PROYECTO: Contratar un experto en marketing digital.

INDICADOR: Aumentar los leads de marketing digital.

Aunque creas que estás en una buena posición en lo que a marketing digital se refiere, debes tener presente que la mayoría de tus competidores van a aumentar su apuesta en este aspecto. A pesar que hemos apuntado anteriormente la importancia del redimensionamiento y reducción de costes, la de marketing digital es un área en la que una inversión adicional es claramente prudente y aconsejable.
Si no sabes cómo hacerlo de forma eficiente, puedes empezar por contratar un especialista, aunque sea de forma temporal.

Pero el marketing digital no es más que una de las piezas del puzzle que debes construir. Es fundamental que toda la estrategia de la compañía se torne digital, en especial la que afecta al ámbito comercial. Por eso este último grupo de elementos estratégicos.

OBJETIVO: Estrategia de venta con enfoque prioritariamente digital.

PROYECTO: Dotar a los equipos de ventas con herramientas, materiales y contenidos para su propia digitalización.

PROYECTO: Ajustar los precios y condiciones para acomodarse a las compañías/clientes con problemas de flujo de tesorería.

PROYECTO: Implementar estrategias de venta dirigidas a empresas/clientes que disfruten de un menor impacto de esta situación.

INDICADOR: Mantener el volumen de venta.

El mundo se ha vuelto más digital para afrontar el confinamiento, y es una tendencia que no va a cambiar. Por eso, la adaptación de tu negocio a esta nueva exigencia es una cuestión de supervivencia. Tendrás que hacer un alarde de creatividad para cambiar la forma en que vendes tu producto y asumir que tus clientes no van a querer/poder hacer grandes desembolsos por anticipado.

 

 

 

 

Por la Contraloría General de la República. 07/10/2020

 

Transformación Digital: una ruta de eficiencia como base de las reformas del Estado.

 

• La transformación digital propicia eficiencia en el uso de los recursos y genera ahorros para el Estado, tanto a nivel institucional como desde la perspectiva integral.

• Para alcanzar los beneficios de la transformación digital en el sector público es necesario potenciar los factores que contribuyen a la integración de los actores, mediante el fortalecimiento de la gobernanza digital.

• Ante la necesidad de reformas del Estado, la transformación digital permitirá mejorar el diseño institucional, repensar las competencias y atribuciones normativas; así como, fortalecer los modelos de gestión pública.

 

Relevancia

En la actualidad, la Administración Pública se encuentra inmersa en un entorno complejo que requiere de soluciones novedosas e innovadoras para responder a los múltiples problemas que enfrenta la sociedad, para lo cual es necesario alcanzar niveles de eficiencia en la gestión pública, tanto a nivel institucional como desde una perspectiva sistémica, que permita obtener los beneficios y las bondades de una visión integral. Ante esta situación, la transformación digital permite generar respuestas y oportunidades al sector público para que pueda continuar y mejorar la prestación de los servicios. Esta reflexión forma parte de un conjunto de reflexiones que abordan el tema de la transformación digital en el Sector Público, el cual toma relevancia en este contexto de emergencia.

 

Transformación Digital y eficiencia institucional

El sector público se encuentra en un contexto muy complejo y con retos importantes, ya que la pandemia configura uno de los desafíos más grandes en la era moderna. Las implicaciones abarcan distintos ámbitos, entre ellos, la salud, la economía, así como, temas sociales y ambientales, y particularmente en nuestro país se desarrolla bajo una comprometida situación fiscal, tanto por su punto de partida con un alto déficit fiscal y un fuerte endeudamiento, como por la disminución de los ingresos públicos producto de la contracción de la economía.

Bajo este escenario, es fundamental que el Sector Público transforme su gestión, apoyándose en la transformación digital, de manera que se propicie la eficiencia de las instituciones sobre el uso de los recursos y esto se convierta en ahorros para el Estado. A partir de estimaciones de la Contraloría General, para el periodo 2010-2018 se evidenciaron potenciales ahorros  que oscilan entre el 2,5% y 2,9% del PIB bajo un escenario de integración sectorial, que implica interacción entre las organizaciones exclusivamente dentro de un mismo sector. Estos niveles serían mayores, si derivaran de la interacción de los distintos actores institucionales, con una visión común, partiendo de una gobernanza digital que considere objetivos comunes, pues, ante esta eficiencia integral los márgenes de ahorro aumentan hasta alcanzar valores de 8,3% y 8,5% del PIB.

Por lo tanto, es importante para el país, que se tomen las medidas que permitan mejorar la eficiencia, aprovechando las oportunidades que trae consigo la transformación digital e implementar los ajustes requeridos dentro de las organizaciones, los cuales involucran cambios culturales, en sus procesos y la estrategia, además de una visión sistémica, tomando como punto de partida el fortalecimiento de la integración a nivel del sector público mediante la gobernanza digital.

 

Gobernanza y transformación digital 

Para alcanzar los beneficios de la transformación digital dentro del sector público es necesario potenciar los factores que contribuyen con la integración de los distintos actores, los cuales permitirán superar barreras estructurales que históricamente han limitado su eficiencia. Al respecto, la aplicación de nuevos modelos de gobernanza a la gestión pública ha tomado mayor relevancia al momento de explicar las interrelaciones entre las partes interesadas y su impacto en la generación de valor público.

En cuanto al concepto de gobernanza digital resulta relevante diferenciarlo del gobierno digital, de tal forma que la primera abarca la interacción entre las partes en un entorno marcado por reglas y normativa desde una perspectiva sistémica, por su parte el gobierno digital se enfoca en la implementación y uso de tecnologías digitales como parte de la gestión pública.

Cabe añadir, que en un entorno en donde la Administración Pública se ve inmersa en cambios constantes, tanto en la forma en que se brindan los servicios públicos como en las necesidades de la ciudadanía que se atienden, es necesario consolidar un modelo de gobernanza claro, que permita el establecimiento de roles y trabajo conjunto con miras a lograr una mejora en términos de eficacia, eficiencia, participación ciudadana y transparencia, todo en un marco que propicie la rendición de cuentas y el cumplimiento de la normativa. En ese marco, Costa Rica continúa enfrentando grandes desafíos en el modelo actual de gobernanza digital, las cuales se convierten en aspectos relevantes de mejora, que permitan a la Administración Pública la implementación de las reformas institucionales y del Estado requeridas para garantizar la eficiencia, la continuidad en la prestación de los servicios públicos y la optimización de los procesos.

 

Una oportunidad para la reforma del Estado

Desde una perspectiva integral, la transformación digital puede contribuir de manera horizontal a mejorar el diseño institucional de la Administración Pública, de tal manera que la implementación de las reformas del Estado requeridas, pueda llevarse a cabo bajo estándares de alta eficiencia respondiendo a las necesidades ciudadanas.

Ante la necesidad actual de Costa Rica para efectuar dichas reformas del Estado que permitan superar las barreras que históricamente han limitado el buen funcionamiento de la Administración Pública, el país debe aprovechar la oportunidad que trae consigo la transformación digital para mejorar el diseño institucional, repensar las competencias y atribuciones otorgadas por la normativa vigente y fortalecer los modelos de gestión pública en busca de mayores niveles de eficiencia, garantizando la continuidad y sostenibilidad en la prestación de los servicios.

Ahora más que nunca se reconoce que la transformación digital amplía las perspectivas y posibilidades de las instituciones, para innovar y buscar nuevas formas de brindar los servicios públicos y garantizar la continuidad y cobertura aún en condiciones adversas. Además, es un elemento necesario para las reformas del Estado en búsqueda de mayores eficiencias.

 

Conclusión

En un contexto de incertidumbre y alta volatilidad, la transformación digital resulta en una oportunidad para superar las barreras estructurales que limitan la obtención de mayores niveles de eficiencia, eficacia de la gestión pública y que consecuentemente repercute en la prestación continua y eficiente de los servicios públicos. Esa transformación digital se convierte también en un apoyo o base para las reformas estructurales necesarias en el país. Esas reformas implican cambios importantes en la gestión pública, las cuales permitan incrementar la capacidad de adaptarse y responder a las necesidades ciudadanas bajo una perspectiva sistémica e integrada, fortaleciendo la gobernanza digital.

 

Por Carlos Santiso, Director de Innovación Digital del Estado en CAF. 07/10/2020

 

El papel del Estado en la era digital post COVID-19

 

La crisis de COVID-19 está poniendo a prueba nuestra resiliencia digital global, y ha revelado la importancia de la infraestructura digital de un país como columna vertebral de la economía, no solo como un facilitador. Los gobiernos digitalmente avanzados, como Estonia, han podido poner todas sus burocracias en modo remoto en cuestión de días sin mayores interrupciones. Y algunas pruebas preliminares incluso sugieren que su productividad aumentó durante el confinamiento.

Con la crisis, los costos de no volverse digital han superado en gran medida los riesgos. Los países y ciudades rezagados se han dado cuenta de la necesidad de impulsar su resiliencia digital y acelerar su transformación digital. España, por ejemplo, adoptó un ambicioso plan para inyectar 70.000 millones de euros en su transformación digital durante los próximos cinco años, con la agenda España Digital 2025, que comprende 10 prioridades y 48 medidas. En el caso de Brasil, el país ya estaba dando pasos hacia la transformación digital de su sector público antes de que golpeara la crisis de Covid-19. La crisis está acelerando esta transformación.

Mucho antes de que estallara la crisis, la revolución digital impulsada por los datos estaba empujando a los gobiernos a modernizarse y ser más ágiles, abiertos y receptivos. Pero el progreso ha sido desigual, obstaculizado por una variedad de factores, desde la resistencia política hasta las restricciones presupuestarias. La digitalización requiere el tipo de reformas gubernamentales que necesitan fuerza política y visión a largo plazo para romper los silos de datos tradicionales dentro de las burocracias, celosas de preservar su poder. En las burocracias, la información es poder. Ahora, la información se ha vuelto omnipresente y los datos que gobiernan, un desafío crítico.

Reducir la burocracia será fundamental para la recuperación. Muchos gobiernos están acelerando la simplificación regulatoria y la racionalización administrativa para reiniciar los sectores económicos más afectados. La digitalización está restableciendo la relación entre estados y ciudadanos, una revolución copernicana para nuestras burocracias basadas en reglas.

En abril pasado, el Gobierno Federal brasileño actualizó su estrategia de gobierno digital para los próximos dos años. Su objetivo declarado es reducir los costos de burocracia que obstaculizan la competitividad y generalizar los servicios digitales para reducir la interacción humana, que ha sido una de las fuentes tanto de corrupción como de infección bajo la crisis de COVID-19. Esta agenda de desburocratización ocupó un lugar destacado en el discurso sobre el estado de la unión del presidente Jair Bolsonaro a principios de este año, enfatizando los beneficios competitivos de la digitalización. Desde enero de 2019, el Gobierno Federal ha digitalizado 768 servicios, lo que representa un ahorro de USD 440 millones. En el índice semestral de madurez del gobierno digital publicado en julio pasado por las Naciones Unidas, Brasil ocupa el cuarto lugar de la región (54 en el mundo), y entre los 20 primeros del mundo en servicios públicos digitales.

La crisis de COVID-19 está derribando muchas barreras y permitiendo a los reformadores avanzar rápidamente en reformas críticas, como una identidad digital universal, firmas digitales seguras, pagos digitales ágiles y plataformas de interoperabilidad para compartir información entre agencias gubernamentales. La crisis ha convencido a cada uno de los imperativos digitales. “La crisis no es cuestionar la dirección a seguir”, dice Luis Felipe Monteiro, secretario de gobierno digital de Brasil. "Lo está impulsando".

La crisis también está acelerando la demanda de servicios digitales gubernamentales por parte de ciudadanos que hasta hace poco se mostraban reacios a utilizarlos. Solo el 5% de los latinoamericanos usaban servicios digitales gubernamentales antes de la crisis de COVID-19. Después de meses de confinamiento, las personas se han acostumbrado más a acceder a los servicios públicos y a las transacciones gubernamentales en línea. Los nativos digitales esperan mejores servicios, en términos de calidad y velocidad, así como la capacidad de los gobiernos para simplificar sus vidas y anticipar sus necesidades. Incluso antes de la crisis de COVID-19, el descontento social en toda América Latina a fines de 2019 reflejaba la crisis de confianza en el gobierno arraigada en servicios públicos deficientes y corrupción generalizada. Ahora se están agregando nuevos desafíos a estos viejos problemas, pero las demandas de un mejor gobierno permanecerán.

Como resultado, se prevé que el gasto público en tecnología aumente aún más en los próximos años. Sin embargo, la contratación pública de tecnología sigue siendo engorrosa, reacia al riesgo y en desacuerdo con el ritmo de la transformación digital. Al mismo tiempo, el gobierno digital está haciendo que el gobierno sea más barato, más rápido, más simple y más transparente. En Brasil, país que emite 764 regulaciones por día, el laberinto de la burocracia cuesta entre el 1,45% y el 2,76% del PIB, según estimaciones recientes. El Ministerio de Economía espera que la digitalización pueda ahorrarle al gobierno hasta US $ 60 millones por año.

“La gente espera gobiernos más ágiles y capaces de experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. Las burocracias también están desarrollando un mayor apetito por la innovación, impulsadas por la demanda de la sociedad para corregir la disfunción burocrática”, reconoce Bruna Santos, directora ejecutiva de la Escuela Nacional de Gobierno de Brasil. A medida que los presupuestos tecnológicos de los gobiernos se expanden, las burocracias deben poder probar las soluciones digitales antes de escalarlas.

En este contexto, “las empresas emergentes de govtech ofrecen el tipo de asociaciones público-privadas para la innovación que se necesitan”, dice Letícia Piccolotto, fundadora de BrazilLab, una aceleradora líder de govtech, térmico que hace referencia a las empresas emergentes basadas en tecnología que utilizan inteligencia de datos, tecnologías digitales y metodologías innovadoras para brindar servicios para resolver problemas públicos, aumentando la eficiencia y la transparencia en la provisión de servicios públicos. Los gobiernos pueden catalizar la innovación tecnológica y el espíritu empresarial digital a través de su poder de adquisición y, al mismo tiempo, fomentar nuevos mercados de crecimiento para las empresas emergentes y las ampliaciones locales.

Los ecosistemas de govtech aún están madurando, pero su potencial de crecimiento es significativo en el mundo post COVID-19. En CAF, desarrollamos un índice de madurez de los ecosistemas govtech de la región. Junto con Chile, Brasil se ubica en las primeras posiciones, sin embargo, con margen de mejora. El Gobierno Federal brasileño está promoviendo este impulso, simplificando la burocracia para las nuevas empresas y flexibilizando sus reglas de contratación para adquirir innovaciones de govtech.

La crisis del coronavirus está dejando en claro que el futuro de la burocracia es digital. La crisis obliga a las burocracias gubernamentales a "innovar, racionalizar y aplanar las jerarquías como nunca antes", dice Patricia Paskov, del Banco Mundial, y al hacerlo, no solo mejorará la gestión pública de hoy, "sino que también desarrollará su resiliencia para el mañana".

Como dijo Winston Churchill, “nunca dejes que una buena crisis se desperdicie”. Esto requerirá nuevas formas de hacer negocios en el gobierno y nuevas formas de asociaciones público-privadas para acelerar la innovación. En este restablecimiento del Estado, las empresas emergentes de govtech se están convirtiendo en aliados inesperados de los gobiernos en la carrera hacia la resiliencia digital. En Brasil y en otros lugares, govtech bien puede ser la clave para frenar la corrupción y reconstruir la confianza entre los ciudadanos y el estado en la era post COVID-19.

 

Reglamento sobre Gobierno Corporativo - Acuerdo Sugef 16-16.

 

Oficina Estrategia y Gobierno Corporativo. 27/09/2021

 

 

 

 

 

 

Estrategia y Gobierno Corporativo. 05/08/2020

 

Sistema de Información Gerencial.

El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.

La Gerencia de Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma, a continuación les informa la efectividad del  I Semestre del SIG 2020.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Compromiso con la Transparencia y la Estrategia

La Oficina de Gobierno Corporativo de nuestro banco juega un papel crucial en la implementación y supervisión de las mejores prácticas de transparencia, cumplimiento y rendición de cuentas en toda la organización. En esta entrada, les presentamos a los colaboradores detrás de esta importante oficina, quienes, con su experiencia y dedicación, aseguran el cumplimiento del marco normativo y la correcta ejecución del plan estratégico.

Conozca más sobre el trabajo que realiza la Oficina de Gobierno Corporativo y cómo cada uno de estos colaboradores aporta valor a la organización por medio de la campaña de comunicación de Somos Bcr <SomosBCR@bancobcr.com> 

 

 

 

Sistema de Información Gerencial (SIG) 2021, informes pre agendados para el mes de agosto:

 

 

 

 

Oficina Gobierno Corporativo. 06/11/2020

 

Sistema de Información Gerencial.

El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.

La oficina de Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma, a continuación les informa la efectividad del SIG al 31 de octubre del 2020.

 

 

 

 

 

 

Estrategia y Gobierno Corporativo. 14/08/2020

 

REFORMAS A LAS LEYES No.7558 LOBCCR, No.1644 LOSBN Y No.7732 LRMV

Las reformas a las citadas leyes vía decreto legislativo No.9768 del expediente No.21.355, fueron publicadas en el diario oficial La Gaceta en el alcance No.242, gaceta No.209 el lunes 04 de noviembre del 2019.

El Comité Corporativo Ejecutivo en reunión 22-2020 artículo XI del 01 de junio del 2020, conoció y discutió dichas reformas dando por cumplido el pendiente y autorizó hacer extensiva la información a todos los niveles gerenciales del CFBCR para su conocimiento, con el fin de que cada área técnica del Conglomerado logre identificar con base en el proceso bajo su responsabilidad, si las reformas vigentes son de su alcance o interés.

Así las cosas, la Gerencia de Gobierno Corporativo cumpliendo con lo dispuesto por dicho órgano colegiado, procedió con el comunicado respectivo el día 02 de junio del 2020, remitiendo la lista de las leyes y artículos reformados, tal y como se resume a continuación:

 

LEY No.7558 - LOBCCR

 

119 – Ámbito de supervisión y fiscalización de la Superintendencia: establece las actividades de supervisión y fiscalización de la Sugef sobre todas las entidades que realizan intermediación financiera, con base en funciones y responsabilidades atribuidas en la ley. El Conassif dictará las norma generales en procura de salvaguardar el interés de la colectividad.

131 – Funciones del superintendente general de entidades financieras: detalla las funciones que le corresponderán al superintendente de conformidad con la ley y sus reglamentos, actuando mediante acto administrativo debidamente fundamentado y conforme al ordenamiento jurídico.

136 – Reglamento para las entidades financieras: el Conassif, a propuesta del superintendente, dictará un reglamento que definirá distintas situaciones, prohibiciones y requerimientos a las entidades supervisadas, lo cual le permitirá a la Sugef juzgar a las entidades fiscalizadas y velar por el sistema financiero.

140 bis – Regulación y supervisión de los grupos y conglomerados financieros: para velar por la estabilidad del sistema financiero, se incluye a todas las empresas que integran grupos y conglomerados, inclusive la empresa controladora, y estarán sujetas a regulación y supervisión. Habrán actuaciones coordinadas entre superintendencias del país o del exterior. Se establece la diferencia entre empresa y entidad supervisada. Criterios para definir al supervisor responsable. El Conassif, a propuesta de los superintendentes, dictará la normativa necesaria para la supervisión de entidades y empresas.            

140 ter – Supervisión consolidada: responsabilidad del supervisor que corresponda, de supervisar de manera consolidada a grupos y conglomerados, tanto in situ como extra situ, bajo un enfoque complementario e integral en las interrelaciones del grupo o el conglomerado. Se definen las condiciones y la supervisión para las entidades y empresas domiciliadas en el país, ya sea conformadas por empresas y entidades locales y del exterior, así como también, la respectiva coordinación con autoridades supervisoras del exterior, para los casos de grupos y conglomerados con empresas y entidades domiciliadas en el exterior.     

141 – Constitución de grupos y conglomerados financieros: deberán estar constituidos por una sociedad controladora y por entidades o empresas locales o del exterior, dedicadas de manera exclusiva a realizar actividades financieras y organizadas como sociedades anónimas. Define la conformación de conglomerado financiero. El Conassif definirá mediante reglamento, otras entidades o empresas nacionales o extranjeras dedicadas a la actividad financiera y que podrían formar parte del grupo. La empresa controladora podrá ser un organismo de naturaleza cooperativa. Podrán constituirse como grupos financieros locales las bolsas de valores, y el Conassif emitirá la regulación y requisitos para este tipo de entidades y empresas.      

141 bis – Facultades del supervisor responsable y del Conassif: con base en las potestades conferidas por ley, los superintendentes propondrán para aprobación del Conassif diferentes normas, referente a grupos y conglomerados financieros, capital social, límites a las operaciones, estimaciones, presupuestos, y otros temas de supervisión, sanciones y verificación del cumplimiento legal y reglamentario.  

 

141 ter – Trámite de solicitudes: establece las diferentes situaciones en las cuales una solicitud de autorización, podrá denegarse o sujetarse a condiciones propias de la regulación y supervisión prudencial.

142 – Integración y fines de la sociedad controladora del grupo financiero local: define las condiciones de las sociedades controladoras, de los grupos e integrantes de los grupos, en temas de adquisición y administración de acciones, domicilio y razón social, aportes de capital, cumplimiento de obligaciones y responsabilidad ante las pérdidas.   

142 bis – Obligaciones de la sociedad controladora del grupo financiero: responsabilidad de la empresa controladora del grupo financiero, de suministrar al supervisor información diversa de las empresas que conforman el grupo económico domiciliado en el país, todo esto según lo establezca la reglamentación que al efecto emita el Conassif.  

143 – Criterios para la incorporación de una empresa a un grupo o conglomerado financiero: se definen condiciones, sanciones y suspensión de operaciones para las empresas nacionales o extranjeras que deseen formar parte de un grupo o conglomerado financiero, según la reglamentación que emita el Conassif.

 

144 – Reglamento de constitución, gestión y operación de los grupos y conglomerados financieros: el Conassif reglamentará la constitución, traspaso, registro y el funcionamiento de los grupos y conglomerados financieros, según lo dispuesto en la ley. Para una supervisión consolidada efectiva, los supervisores suscribirán acuerdos o convenios de coordinación e intercambio de información para realizar supervisiones en territorio nacional o en el extranjero, y visitará a empresas no supervisadas a nivel local o del exterior.     

145 – Deberes de la empresa controladora: define las responsabilidades de las empresas controladoras de grupos financieros locales o entidades financieras que funjan como tal, de velar que las empresas supervisadas cumplan las disposiciones legales y regulatorias entre otros.  

146 – Prohibiciones a entidades y empresas supervisadas de grupos y conglomerados financieros: establece las prohibiciones a las entidades y empresas integrantes de los grupos y conglomerados financieros, en temas de operaciones entre sí, participaciones de capital, financiamientos directos o indirectos para adquisición de acciones, realizar tenencia cruzada de instrumentos de capital entre otros.

147 – Deberes de intermediarios financieros con domicilio en el exterior: se definen los requisitos que deberán cumplir los intermediarios financieros domiciliados en el exterior e integrantes de un grupo financiero. El Conassif reglamentará los servicios que podrán prestar las entidades costarricenses supervisadas a los bancos del exterior integrantes del grupo o conglomerado financiero.  

148 – Aplicación de límites establecidos: con base en esta ley, se establecen los límites a los grupos, conglomerados financieros y entidades financieras, en relación con las operaciones activas con diferentes actores sujetos a supervisión. Las auditorías externas deberán dictaminar el cumplimiento de estos límites. 

149 – Ajuste de estatutos a esta ley: la sociedad controladora y las demás sociedades integrantes de un grupo o conglomerado financiero, deberán ajustarse a las disposiciones y normas que fije el reglamento.

154 – Sanciones a supervisores auxiliares: se indica la multa y los casos, en los que un supervisor auxiliar podrá ser sancionado por el superintendente, luego de haber seguido el debido proceso.    

155 – Sanciones: establece los casos y las multas, con que el superintendente sancionará a una entidad fiscalizada bajo su supervisión, o el supervisor responsable en el caso de empresas supervisadas locales pertenecientes a un grupo o conglomerado financiero.    

155 bis – Sanciones a órganos de dirección y funcionarios: determina las sanciones para los miembros del órgano de dirección, el gerente general, los subgerentes o puestos de similar naturaleza, los representantes legales, el auditor y subauditor internos de una entidad o empresa supervisada, cuando resulten responsables por dolo o culpa grave en sus actuaciones.

 

155 ter – Sanciones a auditores externos: define las sanciones y montos que el superintendente general de entidades financieras, el superintendente general de valores, el superintendente de pensiones y el superintendente general de seguros, o el supervisor responsable en el caso de grupos y conglomerados financieros, podrá aplicar al momento de determinarse una infracción a la ley.    

155 quater – Criterios para sancionar y publicación de sanciones: establece los criterios de valoración para imponer sanciones administrativas previstas en la ley, para las entidades y empresas supervisadas, los supervisores auxiliares y los auditores externos, y que serán tomadas en cuenta por el superintendente general de entidades financieras o el supervisor responsable en caso de empresas supervisadas. Las sanciones firmes que se hayan aplicado a entidades o empresas supervisadas, supervisores auxiliares, auditores externos, miembros de órganos de dirección y funcionarios, serán de interés publico y la lista será publicada en el sitio web del órgano supervisor.    

155 quinquies – Prescripción de la responsabilidad administrativa: determina las diferentes situaciones a partir de las cuales se contará el plazo de prescripción de cuatro años, para la responsabilidad administrativa por las infracciones previstas en la ley.  

159 – Penas para funcionarios de entidades y empresas fiscalizadas: señala el marco legal con el cual serán sancionados con pena de prisión de tres a seis años, los miembros del órgano de dirección, administradores, gerentes o apoderados de una entidad o empresa sujeta a supervisión de la superintendencia o supervisor responsable. 

160 – Trámite de denuncias: establece el proceder y responsabilidad por parte del superintendente o intendente en caso de ausencia o imposibilidad del primero, de denunciar al Ministerio Público los actos que puedan configurarse como ilícitos y que tengan conocimiento al ejercer sus funciones, imponiendo sanciones a entidades y empresas fiscalizadas, directores, apoderados, funcionarios y empleados que infrinjan la ley.  

 

LEY No.1644 - LOSBN

151 – Se define el monto mínimo de capital de un banco privado, o el que la Junta Directiva del BCCR estime conveniente. La reserva legal suscrita por los bancos formará parte del capital. El capital social mínimo de un banco cooperativo y de las sociedades financieras de inversión y de crédito especial de carácter no bancario, entre otros.  

 

LEY No.7732 - LRMV

171 – Funciones del Conassif: se modifica el inciso o), sobre la aprobación de normas referentes a los informes rendidos por las auditorías externas de las entidades fiscalizadas, donde las firmas de auditoría o profesionales independientes deben estar inscritos en el Registro de Auditores Externos, entre otros.  

 

DISPOSICIONES TRANSITORIAS

TRANSITORIO I – El Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (Conassif), deberá emitir, en el plazo máximo de treinta y seis meses contado desde la vigencia de esta ley, la normativa indicada en el capítulo IV de la Ley N.° 7558, Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica, de 3 de noviembre de 1995, según se ha modificado mediante la presente ley. Cada normativa definirá el plazo de entrada en vigencia.  

TRANSITORIO II – En un plazo de veinticuatro meses contado a partir de la entrada en vigencia de esta ley, las labores de supervisión, fiscalización e inspección de las empresas supervisadas, a las que se hace referencia en el artículo 140 bis de esta ley, empezarán a ser ejercidas por la Superintendencia General de Entidades Financieras (Sugef) o el supervisor responsable, de conformidad con la normativa vigente. Posterior a ese plazo, se aplicarán los reglamentos que emita el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero (Conassif), de acuerdo con el plazo de entrada en vigencia de cada norma.  

 

 

 

Gerencia de Estrategia y Gobierno Corporativo. 25/05/2020

 

TRANSPARENCIA Y DIVULGACIÓN

De acuerdo con el artículo 1 de la Ley 9398 “Ley para perfeccionar la rendición de cuentas” del 28 de setiembre de 2016, “como parte de la obligación constitucional que tienen los funcionarios públicos de rendir cuentas por su labor y en aras de que dicho ejercicio contribuya al mejoramiento continuo en la calidad del accionar estatal, se establece la obligación de los rectores sectoriales, jerarcas ministeriales, de entes descentralizados institucionales y de órganos de desconcentración máxima, de elaborar, publicar y divulgar un informe anual, escrito, de la labor desarrollada por la o las instituciones a su cargo.”

Actualmente todas las empresas propiedad del Estado (EPE), y las instituciones autónomas están sometidas a controles de diversa índole en materia de transparencia y rendición de cuentas, reflejados por una parte en la garantía constitucional de acceso a la información, así como una estructura que procura un planeamiento efectivo y el correcto uso de los recursos del Estado, y por otra parte, en labores desempeñadas por la Contraloría General de la República, el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, y las diferentes Superintendencias.

Que sin menoscabo de estos controles y funciones ya definidos por ley, debe establecerse una política general que resulte de observancia obligatoria a todas las empresas propiedad del Estado e instituciones autónomas, con el fin de asegurar altos estándares de transparencia y divulgación de la información como base de cualquier estructura de gobierno corporativo sólida. Esto dará reforzado sustento al derecho de la propiedad accionaria del Estado; al permitirle obtener información esencial para el ejercicio de esta, y al deber de rendición de cuentas a los ciudadanos como beneficiarios finales.

Por medio de la Directriz N.º073 “Transparencia y Acceso a la Información Pública” del 27 de abril de 2017, se instruye a las instituciones que conforman la Administración Pública Descentralizada para que adopten todas las acciones necesarias para garantizar el ejercicio efectivo del derecho humano de acceso a la información pública, de forma proactiva, oportuna, oficiosa, completa y accesible.

Asimismo a través de la Directriz N.º102-MP “Política General sobre Transparencia y Divulgación de Información Financiera y no Financiera para Empresas Propiedad del Estado, sus Subsidiarias, e Instituciones Autónomas”, en el capítulo II “Transparencia y Divulgación”, artículo N.º8 “Informe Público Anual”, se instruye a todos los sujetos cubiertos por esta directriz, para que en la Memoria o Informe Anual de Labores, procedan a incorporar información diversa de interés público.

Adicionalmente se instruye a las entidades a emitir declaraciones públicas, accesibles en su sitio web, que resuman el impacto de cambios en sus circunstancias, en su mercado o en el entorno (eventos materiales) cada vez que estos eventos resulten significativos. Estas deben actualizarse, como mínimo, cada tres meses. En el caso de las instituciones que cumplen con la publicación anual de informes sobre Gobierno Corporativo, se les instruye a incluir una breve descripción de esto dentro de sus informes anuales de gestión, y asegurarse de que toda información indicada en el artículo N.º8 de la citada Directriz N.º 102-MP, sea incluida en sus informes de Gobierno Corporativo.

Por todo lo anteriormente indicado, es que el Conglomerado Financiero BCR, en cumplimiento de los principios de transparencia y divulgación señalados, pone a disposición de sus clientes en la página Web y en la Comunidad del Comité Corporativo Ejecutivo, la Memoria Anual 2019, si desea conocer la Memoria Anual haga CLIC AQUÍ.  

 

 

Somos BCR. 12 junio 2020

 

Cambios en las Juntas Directivas del Conglomerado Financiero BCR

El Conglomerado Financiero BCR le da la más cordial bienvenida al señor Luis Emilio Cuenca Botey como nuevo miembro de nuestra Junta Directiva General. El señor Cuenca es doctor en Ciencias de la Administración por HEC Paris, fue Viceministro en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS), en temas de Economía Social y representante de esta entidad ante el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) y el Consejo Nacional de Migración (CNM). Actualmente se desempeña como profesor del INCAE Business School.                          

Adicionalmente, la Junta Directiva General nombró por segundo periodo consecutivo, al Sr. Néstor Eduardo Solís Bonilla y a la Sra. Mahity Flores Flores como Presidente y Vicepresidenta respectivamente.

Las Juntas Directivas del BCR y de sus Subsidiarias, quedaron conformadas de la siguiente manera:

 

Junta Directiva General:

Sr. Néstor Eduardo Solís Bonilla                Presidente

Sra. Mahity Flores Flores                           Vicepresidenta

Sra. Ana Laura Castillo Barahona              Directora

Sr. Olivier Castro Pérez                              Director

Sr. Luis Emilio Cuenca Botey                     Director

Sra. Maryleana Méndez Jiménez               Directora

Sr. Javier Zúñiga Moya                               Director

 

Junta Directiva BCR Valores:

Sra. Mahity Flores Flores                           Presidenta

Sr. Néstor Solís Bonilla                              Vicepresidente

Sr. Javier Zúñiga Moya                              Tesorero

Sra. Maryleana Méndez Jiménez              Secretaria

Sr. Luis Emilio Cuenta Botey                     Vocal            

Sr. Arnoldo André Tinoco                           Fiscal

 

Junta Directiva BCR SAFI:

Sra. Maryleana Méndez Jiménez              Presidenta

Sra. Mahity Flores Flores                          Vicepresidenta

Sra. Ana Laura Castillo Barahona             Secretaria

Sr. Luis Emilio Cuenca Botey                    Tesorero

Sra. Olivier Castro Pérez                           Vocal

Sr. Jorge Bonilla Benavides                       Fiscal

 

Junta Directiva BCR Corredora de Seguros:

Sr. Javier Zúñiga Moya                              Presidente

Sr. Néstor Solís, Bonilla                             Vicepresidente

Sra. Maryleana Méndez Jiménez              Tesorera

Sr. Luis Emilio Cuenca Botey                    Secretario

Sra. Ana Laura Castillo Barahona             Vocal

Sr. John Otto Knöhr Castro                        Fiscal

 

Junta Directiva BCR Operadora de Pensiones:

Sra. Ana Laura Castillo Barahona              Presidenta

Sr. Oliver Castro Pérez                              Vicepresidente

Sra. Marjorie Jiménez Varela                     Secretaria (miembro externo)

Sr. Néstor Eduardo Solís Bonilla                Tesorero

Sra. María del Milagro Herrera Quirós       Vocal (miembro externo)

Sr. Jorge Ross Araya                                  Fiscal (miembro externo)

 

Bicsa:

Sr. Olivier Castro Pérez                              Presidente

Sra. María J. Ruíz Delgado (BNCR)           Primera vicepresidente

Sra. Mahity Flores Flores (BCR)                 Segunda vicepresidente

Sr. Marvin Arias Aguilar (BNCR)                 Director tesorero

Sr. Javier Francisco Zúñiga Moya               Director

Sr. Allan Calderón Moya                             Director

Sr. Carlos Ramírez Loría                            Director independiente secretario

 

Junta Directiva Banprocesa:

Sr. Néstor Eduardo Solís Bonilla               Presidente

Sra. Mahity Flores Flores                          Vicepresidenta

Sra. Mary Ileana Méndez Jiménez            Directora

Sra. Ana Laura Castillo Barahona             Directora

Sr. Luis Emilio Cuenca Botey                    Director

Sr. Javier Francisco Zúñiga Moya             Director

Sr. Oliver Castro Pérez                              Director

 

Junta Directiva Logística:

Sr. Douglas Soto Leitón                            Presidente

Sr. Sergio Sevilla Güendel                        Secretario

Sr. Álvaro Camacho de la O                     Tesorero

Sr. Jorge Arturo Bonilla Benavides           Fiscal

 

Con esta conformación de Juntas Directivas, el Conglomerado Financiero BCR cuenta con un grupo de profesionales interdisciplinarios del más alto nivel para afrontar los importantes retos que se nos avecinan.             

El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.

La oficina de Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 31 de agosto del 2024:

 

 

 

 

La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo, a través de su líder la señora Jessica Borbón Garita, comunica al Conglomerado Financiero BCR el avance en el proceso de la gestión estratégica del plan de alineamiento estratégico aprobado por la Junta Directiva General para el período 2020-2021, así como también sobre el proceso de definición que está ejecutando la Junta Directiva General y la Alta Administración para la estrategia con alcance al 2024.  

 

En caso de que no pueda visualizar el video: CLIC AQUÍ

 

Reglamento sobre Idoneidad de los Miembros del Òrgano de Dirección y de la Alta Gerencia de las Entidades Financieras - Acuerdo Sugef 22-18.

 

Oficina Estrategia y Gobierno Corporativo. 07/05/2021

 

 

 

 

 

Costa Rica recibe aval de la OCDE en materia ambiental

 

Ministerio de Comercio Exterior, Costa Rica

 

-OCDE evalúa de manera positiva marco institucional y normativo ambiental del país

-Con esta nueva aprobación, el país completa 14 de las 22 evaluaciones que requiere para convertirse en miembro de la OCDE

 

San José, 08 de agosto 2019. Tras una evaluación exhaustiva del marco institucional y normativo ambiental costarricense y de las políticas y directrices que lo acompañan, el Comité de Política Ambiental de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) concluyó que el país se encuentra alineado con los estándares de la organización en dicha materia.

 

El equipo nacional que tuvo a cargo esta evaluación fue liderado por el Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE), en colaboración con el Ministerio de Salud, específicamente en el tema de manejo de residuos, y el Ministerio de Comercio Exterior (COMEX), como coordinador del proceso de ingreso a esta organización.

 

El Ministro de Ambiente y Energía, Carlos Manuel Rodríguez, se mostró satisfecho por la labor realizada y resaltó que "Esto es el resultado de un esfuerzo país, orientado a mejorar las políticas ambientales y a seguir trabajando por un sector ambiental que contribuya con el desarrollo del país, según los estándares y recomendaciones establecidas por la OCDE”.

 

Por su parte, el Ministro de Salud, Daniel Salas destacó: “En Costa Rica era de vital importancia fortalecer la normativa existente en materia de gestión integral de residuos. En esa línea los avances realizados nos permiten hoy adoptar en nuestro país las mejores prácticas internacionales en la materia y nos acerca más a la adhesión de la OCDE.”

 

La Ministra de Comercio Exterior, coordinadora del proceso de ingreso a la OCDE, Dyalá Jiménez, realizó un reconocimiento al trabajo emprendido por el MINAE, el Ministerio de Salud y a la Comisión Especial OECD en el marco de esta evaluación: “La materia de ambiente es una de las áreas más extensas del proceso de ingreso a la OCDE. En este sentido, quisiera celebrar el liderazgo del Ministro Carlos Manuel Rodríguez y su equipo para llevar adelante esta ambiciosa evaluación, así como la gran labor del Ministro Daniel Salas y su equipo para armonizar las políticas nacionales con los mejores estándares para la gestión de residuos. Finalmente, reconocer a la Comisión Especial OCDE que también apoyó este trabajo aprobando dos importantes convenios. La OCDE reconoce que el país ha tomado este proceso como un proyecto nacional, y nos insta a continuar trabajando para lograr las transformaciones que nos hemos propuesto.”

 

Los expertos de la OCDE analizaron la capacidad y voluntad del país de cumplir con los instrumentos jurídicos ambientales de esta organización. Se analizaron políticas y regulaciones relacionadas con el principio “quien contamina paga”, prevención y control de la contaminación, la gestión de recurso hídrico, así como la gestión de residuos, el sistema de evaluación de impacto ambiental, y la producción de información estadísticas ambientales de alta calidad. En el marco de esta evaluación, el país se comprometió a continuar en un proceso de mejora continua en áreas específicas a través de planes de acción.

 

Como resultado de este proceso, se destaca la ratificación de dos importantes convenios internacionales que facilitarán el manejo y la determinación de responsabilidades en caso de derrame de hidrocarburos dentro de aguas territoriales costarricenses. De igual manera, se mejoró la producción y el manejo de la información estadística ambiental gracias al fortalecimiento del sistema de cuentas ambientales, y el lanzamiento del Sistema Nacional de Información Ambiental (SINIA), el cual reúne los datos oficiales del país en materia de calidad ambiental.

 

Con esta nueva aprobación, el país completa 14 de las 22 evaluaciones que debe superar para convertirse en miembro de la OCDE. Las instituciones del Estado trabajan de manera diligente para concluir las discusiones de ingreso durante el primer semestre del 2020.

 

La OCDE tiene como misión la promoción de políticas dirigidas a mejorar el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo; provee un foro donde los gobiernos comparten experiencias, elaboran política pública y buscan de manera conjunta soluciones a problemas comunes y globales. Costa Rica inició su proceso formal de ingreso en 2015.

Las partes interesadas son un componente primordial en el Gobierno Corporativo, a quienes se les rinde cuentas y se les mantiene informadas según su clasificación. El Conglomerado Financiero BCR garantiza la transparencia, la rendición de cuentas y una comunicación oportuna a las partes interesadas internas y externas, por los canales que se tienen definidos en la organización.

 

Conozca las partes interesadas del BCR:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.

La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 28 de febrero del 2022:

 

 

 

 

 

Xiaoying Zhou / Rankia. 05/02/2021

 

¿Qué son los criterios ESG?

Los criterios ESG son cada vez más utilizados por inversores para tomar una decisión de inversión. En el artículo de hoy vamos a ver qué son los criterios ESG en la inversión, las ventajas de invertir bajo estos criterios y cómo ha sido el comportamiento de los fondos ESG durante el COVD-19.

 

¿Cuáles son los criterios de ESG en la inversión?

Los criterios ESG (del inglés Environmental, Social and Governance) son un conjunto de estándares de actuación que tienen en consideración los inversores a la hora de tomar una decisión de inversión. A este conjunto lo podemos dividir en los tres factores:

Factor ambiental

El factor ambiental hace relación a la influencia de la compañía en el medio ambiente y su capacidad para mitigar sus externalidades negativas. Algunos de los criterios que se utilizan para valorar a una empresa en este sentido, son los siguientes: uso de energía, generación de desechos, nivel de contaminación producida, utilización de recursos y tratamiento de animales

Las políticas ambientales de la compañía y su capacidad para mitigar los riesgos ambientales pueden influir directamente en su desempeño financiero. Cada vez más gobiernos en todo el mundo están introduciendo políticas ambientales estrictas, que si las empresas las incumplen pueden desencadenar en sanciones significativas.

Factor social

El factor social tiene en cuenta las relaciones de la empresa con otras empresas y comunidades. El factor social considera la actitud de la entidad hacia la diversidad, los derechos humanos y la protección del consumidor.

El factor social puede afectar el éxito de la compañía a la hora de atraer nuevos clientes y retener su lealtad, mantener relaciones con sus proveedores y comunidades afectadas por las operaciones de la compañía.

Gobierno corporativo

El gobierno corporativo son un conjunto de normas que regulan la estructura del órgano de gobierno de una empresa y de sus relaciones con las principales partes interesadas de ésta, incluidos sus empleados y accionistas. Un gobierno corporativo adecuado y transparente puede ayudar a evitar conflictos de intereses entre las partes interesada.

Además, el gobierno corporativo está directamente relacionado con el éxito a largo plazo de una empresa, ya que las políticas de gobierno adecuadas pueden ayudar a atraer y retener empleados de talento.

Un debate común con las inversiones de ESG gira en torno a la idea de que incorporar factores de ESG en el proceso de inversión perjudica el rendimiento. Sin embargo, algunos estudios sugieren que las empresas con prácticas sólidas de ESG mostraron un menor coste de capital, menor volatilidad y menos casos de soborno, corrupción y fraude durante ciertos períodos de tiempo. Por el contrario, los estudios también han demostrado que las empresas que obtuvieron malos resultados en ESG han tenido un mayor coste de capital, una mayor volatilidad debido a controversias y otras incidencias como huelgas laborales, fraude e irregularidades contables.  

Ventajas de invertir con criterios ESG

Los criterios ambientales, sociales y de gobierno tienen un propósito práctico que van más allá de cualquier preocupación ética. Al seguir los criterios ESG, los inversores pueden evitar en invertir en empresas, cuyas prácticas podrían ser un factor de riesgo, como lo demuestra el derrame del petróleo de BP en 2010 y el escándalo de emisiones de Volkswagen, que sacudieron los precios de las acciones de las compañías y como resultado, pérdidas de miles de millones de dólares. 

¿Cuál ha sido el comportamiento de los fondos ESG después de covid?

Algunos autores piensan que el ESG podría desaparecer de la lista de preferencia de los inversores durante la pandemia, pero los fondos ESG demostraron ser relativamente más resistentes en términos de rendimiento en el primer trimestre.

 

 

 

Instituto de Gobierno Corporativo de Costa Rica (IGC - Costa Rica)

 

El Instituto de Gobierno Corporativo de Costa Rica (IGC-CR) es una asociación sin fines de lucro que busca ser la  fuente principal de información y de capacitación en gobierno corporativo para las organizaciones tanto públicas como privadas del país.

 

El objetivo del IGC-CR es ayudar a las compañías nacionales a sobrevivir en el mercado en el mediano y largo plazo. Esto gracias a la implementación de buenas prácticas en sus estructuras internas y en sus procesos para controlar y dirigir la organización.

 

Les invitamos a explorar este sitio Web (http://igc-costarica.org/), el cual cuenta con boletines informativos, una amplia biblioteca virtual e información actualizada de las actividades de capacitación del Instituto.

 

Historia del IGC - Costa Rica

 

El IGC fue fundado el 20 de agosto de 2009, como una iniciativa impulsada por un grupo de representantes del sector empresarial del país, que buscaban coordinar esfuerzos para ayudar a los empresarios a entender, así como a aplicar buenas prácticas dentro de las organizaciones, para tomar mejores decisiones y elevar las probabilidades de supervivencia en el largo plazo.

 

El grupo estuvo compuesto por representantes de la Bolsa Nacional de Valores, la Cámara de Industrias, la Cámara de Exportadores, la Cámara Costarricense de Emisores de Títulos Valores, la Cámara Nacional de Sociedades de Fondos de Inversión, el Colegio de Contadores Públicos, el Instituto de Auditores Internos, así como expertos de las empresas consultoras KPMG, E&Y, Deloitte.

 

El IGC contó con el apoyo del Foro Global de Gobierno Corporativo, de la Corporación Financiera Internacional (IFC) del Banco Mundial.

 

La formación del grupo tuvo dos raíces: la creación de un Código Voluntario de Gobierno Corporativo por la Bolsa Nacional de Valores y la Cámara de Emisores, y la formación del Instituto de Gobierno Corporativo – Panamá, en el 2008, con la ayuda del Foro Global.

 

Son el único miembro por Costa Rica de la Red Latinoamericana de Instituto de Gobierno Corporativo.

El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.

La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de junio del 2025: