Los OKR (Objectives and Key Results) son una metodología que permite definir objetivos claros y medibles, alineando el trabajo diario con las metas estratégicas de la organización. Adoptada por empresas líderes, esta práctica fomenta la colaboración, la motivación y el enfoque en resultados.
¿Qué son los OKR?
- Objetivo: Lo que se quiere lograr (ejemplo: aumentar la visibilidad de la marca).
- Resultado clave: Cómo se medirá el progreso (ejemplo: alcanzar un millón de visitas web). A diferencia de los KPI, que son métricas de rendimiento, los OKR son un marco para alcanzar objetivos estratégicos.
Orígenes
Creada por Andrew Grove en Intel y popularizada por John Doerr en Silicon Valley, esta metodología revolucionó la gestión al priorizar resultados sobre procedimientos.
¿Cómo implementarlos?
- Define objetivos medibles y conectados con el trabajo diario.
- Limita la cantidad: máximo 10 objetivos por período.
- Aplica a nivel corporativo y de equipo.
- Revisa periódicamente para mantener claridad y motivación.
Beneficios
- Facilita la definición rápida de objetivos.
- Promueve metas ambiciosas (cumplimiento esperado: 70%).
- Fomenta colaboración entre áreas.
- Incrementa la participación de los colaboradores.
- Conecta el trabajo diario con la estrategia empresarial.
Recomendación
Para maximizar el impacto, utiliza herramientas que integren OKR con la gestión diaria. Recuerda: “La visión sin ejecución es solo una alucinación” (Thomas Edison).
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de setiembre del 2024:
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En el contexto de la gestión de nuestra institución, existen dos dimensiones fundamentales para el éxito de la entidad: el cambio (Change) y el día a día (Run). Estas dimensiones se refieren a dos aspectos esenciales del funcionamiento de cualquier empresa como son: la capacidad de adaptarse a los cambios y la capacidad de operar de manera eficiente y eficaz en el día a día. Dada la importancia de estos conceptos en la gestión y seguimiento de la estrategia del Banco vamos a aclarar sus conceptos.
Gestión del Cambio (change)
El Change se refiere a las capacidades institucionales para gestionar el cambio, para adaptarse a los cambios del entorno, ya sean internos o externos, nuevas tecnologías, necesidades de clientes, etc. Esto implica la capacidad de identificar esos cambios, evaluar sus implicaciones y tomar las medidas necesarias para adaptarse a ellos. Y es importante porque permite a la entidad mantenerse competitiva y en crecimiento.
Los esfuerzos de cambio o transformacionales están definidos y aprobados por la Junta Directiva General en los proyectos estratégicos del Plan Horizonte y en su cronograma y metodología de implementación. Por eso el Plan Horizonte se enmarca como parte del Change.
En la estructura de gobernanza de la estrategia, la Oficina de Transformación ostenta el rol de encargada de llevar a cabo la implementación de los proyectos estratégicos. Sus responsabilidades abarcan la garantía del cumplimiento de tareas y funciones en los proyectos del Plan Horizonte relacionados con el esfuerzo transformacional.
Gestión del Negocio (run)
El Run por su parte responde a gestión del negocio, se refiere a la capacidad de la institución para operar de manera eficiente y eficaz en el día a día. Esto implica la capacidad de gestionar los recursos de la empresa de manera efectiva, proporcionar un buen servicio y cumplir con normas y regulaciones. Las operaciones de gestión del negocio, que forman parte de la operación diaria, se incluyen como parte del Run.
Las actividades del Run tienen un efecto importantísimo en el cumplimiento de las metas de los indicadores estratégicos. El logro de las metas del Plan Estratégico no es posible sin el aporte de las acciones y actividades definida en los planes comerciales y operativos, que forman parte del Run, y complementan los resultados de los proyectos definidos en el Plan Horizonte.
El Balance entre Change y Run
En resumen, las actividades realizadas por el Banco ya sean estratégicas o de gestión habitual, tienen como objetivo cumplir con las metas institucionales. En el caso del Banco, los indicadores estratégicos y sus resultados reflejan los esfuerzos en ambas dimensiones: cambio y continuidad o Run y Change, como se prefiera llamar.
Por esta razón, es crucial no solo prestar atención y dar seguimiento a la planificación estratégica a través de los proyectos definidos en el Plan Horizonte, sino también no descuidar las operaciones de continuidad y gestión institucional, que son de carácter habitual. Esto se puede hacer a través de planes comerciales y operativos que van más allá de las iniciativas del Plan Horizonte y sus proyectos.
Estos esfuerzos del cambio y la continuidad serán llevados a cabo simultáneamente por las áreas comerciales y operativas del Banco. Por lo tanto, es necesario que cada área asigne adecuadamente los recursos destinados a cada tipo de esfuerzo o dimensión. Esto ayudará a garantizar una evaluación integral y precisa del progreso hacia el logro de las metas estratégicas. Ambos aspectos son esenciales para el éxito a largo plazo del Banco y deben ser gestionados de manera equilibrada y coordinada en el contexto de la gestión estratégica
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Un mundo en permanente cambio.
Está claro que estamos en un punto de inflexión histórico. Vivimos en un mundo donde todo cambia a un ritmo vertiginoso, creando un ambiente de confusión y desorientación. Experimentamos cambios ambientales, tecnológicos, económicos y culturales a nivel global. Las nuevas tecnologías se desarrollan y expanden sus capacidades, permitiéndonos analizar, informar y comunicarnos de formas inéditas.
La globalización está en aumento, lo que conlleva una mayor integración de mercados, regiones y culturas. Sin embargo, también nos expone a problemas que antes estaban confinados a otras áreas del planeta, como pandemias y conflictos bélicos.
Por otro lado, la tendencia hacia lo digital provoca que constantemente surjan nuevas empresas, mientras que otras desaparecen por no lograr adaptarse al cambio. Además, existen posturas políticas y gubernamentales que amenazan a las empresas estatales.
En la actualidad, también nos enfrentamos a una gran diversidad generacional, con valores personales y preferencias de consumo muy variados.
Este ritmo de cambio acelerado genera una gran incertidumbre sobre cómo deben operar las empresas. Por ello, es esencial tener una estrategia claramente definida y estructurada, no solo para crecer, sino para sobrevivir.
El plan estratégico, la guía para un entorno incierto.
En un panorama de cambios constantes e incertidumbre, la definición de una estrategia se convierte en un faro que ilumina nuestro camino oscuro, ayudándonos a navegar hacia nuestro destino sin desviarnos. La estrategia nos permite conectar las aspiraciones de nuestros clientes con nuestra misión, a través de objetivos y acciones concretas que impulsan el desarrollo del país y garantizan la solidez financiera de la institución.
La estrategia es nuestra forma de expresar qué queremos hacer, cómo lo queremos hacer y hacia dónde nos dirigimos. En otras palabras, proporciona un sentido de dirección a través de una hoja de ruta que asegura la integración de esfuerzos para alcanzar nuestra visión de ser un banco universal relevante, solido, rentable y centrado en el cliente.
Es por ello por lo que, durante el 2023, tanto la Junta Directiva como el Comité Ejecutivo, dedicaron mucho tiempo al diseño de la estrategia en conjunto con un consultor de talla mundial. A partir de un profundo diagnóstico estratégico de las capacidades del BCR, del entorno y de la industria bancaria Latinoamérica, se realizaron sesiones intensivas y se organizaron varios talleres de trabajo para definir, desde nuestra propia perspectiva, el rumbo que el Banco debe seguir. De aquí nace el Plan Horizonte, una carta de navegación que nos permiten alinear, integrar y priorizar los esfuerzos de la organización, donde establece una cartera de proyectos y una hoja de ruta priorizada que habilita el camino de ser un mejor banco para nuestros clientes, para Costa Rica y para nosotros los colaboradores.
El Plan Horizonte ayudará a construir el camino para forjar el Banco que queremos. Para esto, necesitamos del esfuerzo y energía de cada una de las personas que integramos el Conglomerado Financiero BCR, porque innovar está en nuestra esencia.
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 31 de julio del 2023:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de abril del 2023:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 31 de diciembre del 2022:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de noviembre del 2022:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de setiembre del 2022:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de junio del 2022:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 28 de febrero del 2022:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de setiembre del 2021:
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Reglamento sobre Gobierno Corporativo - Acuerdo Sugef 16-16.
Oficina Estrategia y Gobierno Corporativo. 27/09/2021
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La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo, a través de su líder la señora Jessica Borbón Garita, comunica al Conglomerado Financiero BCR el avance en el proceso de la gestión estratégica del plan de alineamiento estratégico aprobado por la Junta Directiva General para el período 2020-2021, así como también sobre el proceso de definición que está ejecutando la Junta Directiva General y la Alta Administración para la estrategia con alcance al 2024.
En caso de que no pueda visualizar el video: CLIC AQUÍ
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ÍNDICE DE CAPACIDAD DE GESTIÓN 2021 (ICG) DE LA CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA
El ICG es un instrumento que mide el nivel de preparación que tienen las instituciones, entes y órganos públicos para cumplir sus funciones, lograr sus objetivos y resultados en procura de generar valor público.
El ICG integra elementos básicos relacionados con la Gestión de Resultados, Gestión de Calidad, Gestión de Riesgos y Control Interno, convirtiéndose en impulsor del fortalecimiento de la capacidad de gestión de las instituciones del sector público.
Las normas, los modelos y los estándares normativos y técnicos, permiten identificar prácticas y acciones tangibles e intangibles, inmersas en 4 dimensiones de "estrategia y estructura organizacional"; "procesos institucionales e información"; "liderazgo y cultura"; y las "competencias y los equipos", desagregadas en 21 prácticas y 156 acciones.
Este índice considera para cada una de las dimensiones expuestas, un conjunto de acciones que permiten determinar, por medio de un nivel de madurez, las fortalezas y áreas de mejora de la capacidad de gestión de cada una de las entidades del Sector Público.
Este año en el mes de mayo el BCR cumplió ante el ente Contralor con la autoevaluación del ICG 2021 (período de evaluación 2020), y sus resultados fueron conocidos por la Junta Directiva General en sesión 28-21, artículo IX del 29 de junio del 2021:
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Sistema de Información Gerencial.
El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de junio del 2021:
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Oficina Estrategia y Gobierno Corporativo. 02/06/2021
Sistema de Información Gerencial.
El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma, a continuación les informa la efectividad del SIG al 31 de mayo del 2021:
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Oficina Estrategia y Gobierno Corporativo. 09/04/2021
Sistema de Información Gerencial.
El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma, a continuación les informa la efectividad del SIG al 31 de marzo del 2021.
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Oficina Estrategia y Gobierno Corporativo. 12/02/2021
Sistema de Información Gerencial.
El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma, a continuación les informa la efectividad del SIG al 31 de diciembre del 2020.
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Por el Banco Mundial. 07/10/2020
La inclusión financiera es un factor clave para reducir la pobreza e impulsar la prosperidad.
Alrededor de 2.500 millones de personas no utilizan servicios financieros formales y el 75 % de los pobres no tiene cuenta bancaria. La inclusión es clave para reducir la pobreza e impulsar la prosperidad.
La inclusión financiera significa, para personas físicas y empresas, tener acceso a productos financieros útiles y asequibles que satisfagan sus necesidades —transacciones, pagos, ahorros, crédito y seguro— prestados de manera responsable y sostenible.
Poder tener acceso a una cuenta de transacciones es un primer paso hacia una inclusión financiera más amplia, ya que permite a las personas guardar dinero y enviar y recibir pagos. Una cuenta de transacciones también puede servir como puerta de acceso a otros servicios financieros. Por ello, garantizar que las personas de todo el mundo puedan tener acceso a una cuenta de transacciones es el centro de atención de la Iniciativa de Acceso Universal a Servicios Financieros para 2020 (UFA2020) del Grupo Banco Mundial (GBM).
El acceso a servicios financieros facilita la vida cotidiana y ayuda a las familias y las empresas a planificar para todo, desde los objetivos a largo plazo hasta las emergencias imprevistas. Es más probable que, en calidad de titulares de cuentas, las personas usen otros servicios financieros, como créditos y seguros, para iniciar y ampliar negocios, invertir en educación o salud, gestionar riesgos y sortear crisis financieras, todo lo cual puede mejorar su calidad general de vida.
- La inclusión financiera se está convirtiendo en una prioridad para las autoridades, los órganos encargados de las reglamentaciones y los organismos de desarrollo a nivel mundial.
- Se ha determinado que la inclusión financiera es un factor que propicia 7 de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible.
- El Grupo de los Veinte (G-20) se comprometió a promover la inclusión financiera en todo el mundo y reafirmó su compromiso de aplicar los Principios de Alto Nivel del G-20 para la Inclusión Financiera Digital.
Desde 2010, más de 55 países se han comprometido a implementar la inclusión financiera, y más de 30 de ellos han puesto en marcha o están preparando una estrategia nacional al respecto. Las investigaciones realizadas en el GBM indican que el ritmo y el impacto de las reformas aumentan cuando un país aplica una estrategia nacional de inclusión financiera.
Los países que han logrado más avances con miras a la inclusión financiera son los que han creado un entorno normativo y reglamentario propicio, y han fomentado la competencia permitiendo a las instituciones bancarias y no bancarias innovar y ampliar el acceso a servicios financieros. Sin embargo, la creación de este espacio innovador y competitivo debe ir acompañada de reglamentaciones y medidas de protección del usuario apropiadas para garantizar la prestación responsable de servicios financieros.
La tecnología financiera digital, y en particular el aumento del uso de teléfonos móviles a nivel mundial, han facilitado la ampliación del acceso de las pequeñas empresas y poblaciones difíciles de alcanzar a servicios financieros a un costo más bajo y con menos riesgo:
- Los documentos de identidad digitales hacen más fácil que nunca abrir una cuenta.
- La digitalización de los pagos en efectivo ha permitido que más personas empiecen a usar cuentas de transacciones.
- Los servicios financieros por telefonía móvil permiten que haya un acceso conveniente aún en las zonas remotas.
- La mayor disponibilidad de datos sobre los clientes permite a los proveedores diseñar productos financieros digitales que se adaptan mejor a las necesidades de las personas no bancarizadas.
A medida que los países han acelerado sus esfuerzos con miras a la inclusión financiera, ha quedado en evidencia que ellos enfrentan obstáculos similares que les impiden avanzar. Estos obstáculos comprenden:
- Garantizar que el acceso y los servicios financieros lleguen a las poblaciones difíciles de alcanzar, como las mujeres y los pobres de las zonas rurales;
- Aumentar la capacidad y los conocimientos financieros de los ciudadanos para que puedan entender los diferentes servicios y productos financieros;
- Asegurar que todos tengan documentos de identidad válidos y que se puedan legalizar fácilmente y a un bajo costo;
- Idear productos financieros útiles y pertinentes, que se adapten a las necesidades de los usuarios;
- Establecer marcos sólidos de protección del usuario de servicios financieros, y adaptar las pertinentes entidades responsables de la reglamentación y la supervisión, por ejemplo, utilizando la tecnología para mejorar la supervisión (la tecnología al servicio del cumplimiento de las reglamentaciones del sector financiero [RegTech]);
- En todo el mundo, la falta de documento de identidad dificulta abrir una cuenta bancaria, tener acceso al capital o al crédito.
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PORQUÉ ES IMPORTANTE LA ESTRATEGIA.
Adaptado de SisConGes & Estrategia
Gerencia de Estrategia y Gobierno Corporativo 19/03/2020
El Banco de Costa Rica está próximo al vencimiento de su estrategia actual (BCR 2018-2020) y ya es hora de definir una nueva para los siguientes 5 años, por eso es importante tener claridad en algunos conceptos básicos relacionados con este tema.
La estrategia es en términos sencillos una forma de expresar qué queremos hacer, cómo lo queremos hacer y cómo vamos a estar en el futuro, pues es imprescindible contar con una guía que nos ayude a saber dónde podremos estar en el futuro.
Hoy más que nunca existe una gran necesidad de definir adecuadamente las estrategias, y es que, se han vuelto un factor indispensable para la sobrevivencia de cualquier organización, dado el efecto de la globalización y la dinámica de cambio, las expectativas y experiencias de los usuarios, la rápida obsolescencia de las tecnologías y la propuesta de nuevas ideas y enfoques en casi todas las áreas del saber.
Crear una estrategia no es redactar un documento de buenas intenciones bien argumentadas. La estrategia es una herramienta de gestión que nos puede marcar la diferencia entre sucumbir empleando de forma equivocada los recursos o conseguir salir a flote y sacar el máximo provecho de la situación actual. Sólo nosotros tenemos la respuesta a que sean las circunstancias del mercado o el entorno las que nos determinen hacia dónde vamos o al contrario nosotros determinemos a la circunstancia.
Sin una adecuada estrategia estamos a merced del entorno, con una estrategia podemos fijar el rumbo hacia dónde dirigirnos y poder actuar, otra cosa es que en estos momentos no estamos ante una época de cambios sino ante un cambio de época que nos puede y debe hacer reaccionar, los cambios en nuestro entorno cada vez son y serán más rápidos ante la escasez de todo tipo recursos y la tecnología y la transformación digital van a hacer que las empresas que sean capaces de adaptarse a los cambios de una forma más flexible e innovar, el resto aguantarán hasta que sus recursos se lo permitan, ante este escenario sólo hay una herramienta que nos puede ayudar: la estrategia.
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Gobierno Corporativo: El camino hacia una estrategia de sostenibilidad
Por: Marta Viegas* y Luiz Gabriel Azevedo** 28/05/2018 16:16
¿Por qué un buen gobierno corporativo es tan importante para la sostenibilidad y el desarrollo?
El entorno empresarial actual es global y complejo. Las empresas tienen oportunidades en los mercados globales, pero también enfrentan desafíos de niveles sin precedentes para manejar las expectativas de los interesados y al escrutinio público de los valores y la cultura corporativa.
Accionistas, inversores, consumidores, acreedores, proveedores, empleados, comunidades afectadas por las actividades de las empresas, y grupos de presión, ejercitan un activismo creciente y demandan más transparencia y un comportamiento ético y sostenible de las empresas. Esto incluye temas como: la corrupción, el impacto de las actividades corporativas en el medioambiente, la participación de la comunidad, las condiciones de trabajo, las cadenas de suministro sostenibles, la diversidad y otros aspectos del acrónimo ESG (que corresponde a los aspectos “ambientales, sociales y de gobernanza corporativa”, en inglés). Los escándalos corporativos han dado lugar a numerosos movimientos de activismo que cuestionan el papel corporativo en la sociedad.
Aquí es donde la gobernanza corporativa entra en juego. La gobernanza corporativa se trata de liderazgo. Implica tomar decisiones con responsabilidad, transparencia, rendición de cuentas y trato equitativo. Las prácticas de gobernanza corporativa reflejan la cultura desde la que se toman las decisiones en una empresa. Como lo explica el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido: “es el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas”.
El rol de las juntas directivas
Una empresa moderna debe hacer más que crear valor para sus accionistas. Necesita construir asociaciones de beneficio mutuo y compartir el valor con las partes interesadas. El mundo está cambiando rápidamente, y las juntas corporativas deben ser sensibles a las demandas de la sociedad para que su empresa prospere. En este escenario, es tarea de las juntas directivas considerar una amplia y diversa gama de partes interesadas, cuyos intereses y demandas, a menudo en conflicto, requieren claridad en los valores, la misión y la estrategia de la empresa.
El rol de las juntas directivas ha aumentado significativamente, pero aún varía dependiendo de la madurez de la compañía. Una junta novata o inmadura generalmente actúa en temas traídos por la gerencia de una manera pasiva y formal. Sin embargo, el crecimiento y la madurez de la empresa exigen que la junta directiva tenga un rol predominante en la definición de la estrategia corporativa y la supervisión de la gestión. Una junta moderna y madura incluirá cuestiones éticas y de ESG como parte de la discusión estratégica, ampliando el ejercicio a una discusión más profunda sobre la sostenibilidad y el impacto de la compañía en la sociedad.
Sostenibilidad como ventaja competitiva
La junta directiva de una compañía puede percibir la sostenibilidad como una oportunidad comercial o como un inconveniente costoso. La forma en que una empresa percibe la sostenibilidad y cómo decide incorporarla en su estrategia comercial y en sus relaciones con las partes interesadas determinará, eventualmente, si la sostenibilidad puede convertirse en una ventaja competitiva, reduciendo costos y riesgos y aumentando los ingresos e intangibles, como la reputación y la lealtad del cliente.
Empresas como Unilever o Natura han fortalecido sus marcas gracias a su sólido gobierno corporativo y sostenibilidad. Las marcas de vida sostenible de Unilever continúan impulsando tasas de crecimiento más altas, en comparación con otras líneas de productos. Por otro lado, los principales desastres ambientales y sociales, como el colapso de la represa de la compañía Samarco Mineracao, ubicada en la localidad Bento Rodrigues en Brasil, o el derrame de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon, en el Golfo de México, se remontan a fallas de gobernanza corporativa.
Para que la sostenibilidad se convierta en una ventaja competitiva, debe estar presente en la sala de las juntas directivas, discutirse como estrategia, y transformarse en acciones concretas para ser implementadas y seguidas por la gerencia. Además, para crear una ventaja competitiva, a través de la sostenibilidad, es esencial que la empresa estimule la innovación. Esto requiere un liderazgo reflexivo, en lugar de una gestión instintiva. No se fomentará en un entorno donde la norma es “hacer negocios como siempre” y la sostenibilidad es una mera herramienta de marketing.
Transparencia y Compromiso
El escrutinio sobre cómo las empresas manejan una gobernanza sostenible se ha convertido en una de las preocupaciones más importantes para los negocios en nuestro tiempo. Un ejemplo son los conocidos marcos y estándares de sostenibilidad creados para garantizar una mayor responsabilidad en la gestión, medición e informe del entorno y las cuestiones sociales. Entre ellos: el Global Reporting Initiative (GRI), el Sustainability Accounting Standards Board (SASB), el International Integrated Reporting Council, el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI) o el Índice de Sostenibilidad B3 en Brasil. El Banco Interamericano de Desarrollo y BID Invest también han apoyado el desarrollo de IndexAmericas, en asociación con S-Network Global Indexes y la Florida International University, con tecnología de Thomson Reuters. IndexAmericas reconoce las 100 empresas más sostenibles que cotizan en bolsa y operan en América Latina y el Caribe.
Una junta directiva verdaderamente comprometida con la sostenibilidad puede lograr mucho. Los directores corporativos pueden pensar estratégicamente, crear un entorno en el que se fomenta la innovación, garantizar que la sostenibilidad se integre dinámicamente en los objetivos corporativos, mantener un diálogo constante con las partes interesadas y estar atentos y proactivos a los riesgos ESG.
Muchos considerarían que adoptar los valores y principios de la sostenibilidad se está convirtiendo en el “nuevo normal”. En un mundo tan dinámico es crucial comprender la responsabilidad de la empresa hacia una amplia gama de partes interesadas. La reputación corporativa y la capacidad de crear relaciones duraderas y basadas en la confianza con múltiples partes interesadas pueden ser la base del éxito y la supervivencia. Los líderes corporativos tienen la responsabilidad fiduciaria de pensar estratégicamente en estos asuntos.
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*Marta Viegas es Oficial Líder de Gobierno Corporativo de BID Invest, sede Washington, DC. Es responsable de supervisar el riesgo de gobierno corporativo en las operaciones de la CII y de brindar asesoría especializada en materia de evaluación, administración y mitigación de riesgo de gobierno corporativo. Antes de incorporarse a la CII, Marta trabajó en firmas de abogados en Brasil y en los Estados Unidos por más de 18 años. Además, fue directora del Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo (IBGC) durante 3 años y coordinó los esfuerzos para crear el Código Brasileño de Gobierno Corporativo. También fue miembro del comité de auditoría y del consejo fiscal de Brasilprev Seguros e Previdência S.A., una de las mayores compañías de pensiones brasileñas. Marta es licenciada en derecho por la Pontificia Universidad Católica de São Paulo (PUC/SP) y posee una Maestría en Derecho y Administración (LL.M/K) de la Escuela de Derecho de Northwestern University y Kellogg School of Management.
**Luiz Gabriel Azevedo es Jefe de la División de Asuntos Ambientales, Sociales y de Gobernanza de BID Invest. Durante sus más de 25 años de trayectoria profesional ha trabajado para empresas como la Constructora Norberto Odebrecht, y se ha desempeñado como Director de la International Water Resources Association (IWRA) y como Director, Vicepresidente y Presidente de la Asociación Brasilera de Recursos Hídricos (ABRH). Previamente, Luiz Gabriel trabajó por 14 años en el Banco Mundial liderando programas de desarrollo en América Latina, Europa, Asia Central y África. Luiz Gabriel es ingeniero civil de la Universidade Federal da Bahia (UFBA), y Magíster y Doctor en Ingeniería especializado en Hidrología y Gestión de Recursos Hídricos de Colorado State University.
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Gobierno Corporativo una gran oportunidad para consagrar la institucionalidad pública
El Gobierno Corporativo (GC) es el conjunto de políticas, normas y órganos internos mediante los cuales se dirige y controla la gestión de una entidad. Comprende las relaciones entre los diferentes interesados, como son la Junta Directiva u órgano equivalente, ejecutivos, sus comités de apoyo, las unidades de control, la gerencia, los usuarios o clientes, proveedores y las auditorías interna y externa.
Para el sector público en Costa Rica implica abordar una serie de fundamentos esenciales para el fortalecimiento del Sistema de Control Interno (SCI), así como, la implementación de prácticas sanas para cumplir a cabalidad con la “Norma 1.8 Contribución del SCI al GC” para el Sector Público (N-2-2009-CO-DFOE) emitida por la Contraloría General de la República en el año 2009. Por lo anterior, el GC está dirigido a toda institución pública que requiera ampliar y reforzar habilidades que le permitan lograr sus objetivos de manera más eficiente y eficaz.
El Gobierno Corporativo se ha convertido en una estrategia para proveer incentivos, proteger los intereses públicos que administra cada institución, monitorear la creación de valor y garantizar un uso eficiente de los recursos. Lo que facilita la transparencia de la información y la rendición de cuentas.
Lo importante a destacar es que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestión y control de las Instituciones. También incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los clientes o usuarios, el consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello menos importante, de las partes interesadas, tales como colaboradores, proveedores, clientes y el público en general.
En el mundo, las instituciones públicas de servicios, comerciales, financieras y de toda índole, forman parte importante del sistema económico, por lo que las necesidades de información sobre sus inversiones son determinantes para la incorporación de las instituciones y empresas en las llamadas mejores prácticas corporativas.
Los “Principios de Gobierno Corporativo” que dan forma a este concepto, y que es utilizado por muchos países y algunos otros en proceso de implementarlo son:
- Proteger los derechos y trato equitativo de todos los diferentes interesados.
- Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de Instituciones sustentables.
- Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de las instituciones, incluyendo la situación financiera, su desempeño y su administración.
- Asegurar la guía estratégica de las instituciones, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades de ese consejo de administración con sus diferentes interesados.
Hoy en día es tan importante establecer las mejores prácticas de Gobierno Corporativo como un desempeño eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los usuarios pagarían más por un buen servicio en las instituciones o compañías con un buen GC; ya que este elemento le brinda una mayor seguridad de inversión a sus impuestos, asegurando sanas prácticas institucionales. Cuanto mayor sea la transparencia y más información exista, mayor será la confianza de los diferentes interesados y clientes. Por lo anterior el GC lejos de ser una moda, se considera una herramienta necesaria para la sostenibilidad y crecimiento de las instituciones públicas, como de las empresas privadas.
Beneficios de Gobierno Corporativo
El adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo tiene una influencia positiva sobre el desempeño de las instituciones. Entre ellas:
- Reduce la probabilidad de materialización de riesgos como fraudes por corrupción que lesionen el patrimonio público.
- Aumenta la confianza de los clientes, usuarios o diferentes interesados.
- Fortalece la responsabilidad de los funcionarios y directores de las instituciones.
- Aumenta la reputación, credibilidad y la capacidad de dar mejores servicios.
- Mejora los procesos de toma de decisiones en los niveles más altos.
- Mejora el entorno y la cultura del Sistema de control interno y de gestión integral de riesgos.
- Reduce el costo del capital para las instituciones.
- Formaliza y estandariza las políticas de gobierno corporativo: manuales, códigos, políticas y directrices.
- Mejora el desempeño del directorio y la relación con la gerencia o presidencias ejecutivas.
- Fomenta la transparencia, rendición de cuentas y divulgación de la información.
- Garantiza la sostenibilidad de cada institución.
Para las instituciones públicas del país, el beneficio del buen gobierno corporativo que se menciona más habitualmente, además de los anteriores, es el efecto sobre su reputación y el valor que brindan a los costarricenses por medio de sus servicios. Estos son unos de los principales factores de motivación para que instituciones y empresas a nivel mundial se hayan embarcado en el proceso del establecimiento y aplicación de las normas y mejores prácticas de Gobierno Corporativo.
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Tendencias sobre Gobierno Corporativo 2018: claves de éxito
La gestión de la reputación como necesidad organizacional
La reputación corporativa es uno de los desafíos más importantes de las organizaciones. La estrategia y tolerancia al riesgo, la sucesión del CEO y la digitalización son los tres factores que más impactan en la reputación.
En el estudio Director's Alert 2018 se analizan las últimas tendencias sobre Gobierno Corporativo.
La reputación corporativa constituye uno de los factores más importantes y desafiantes a los que se enfrentan los consejos de administración. La velocidad a la que avanza el entorno digital impacta directamente en las empresas, que ven peligrar su reputación ante nuevos riesgos cada vez más amenazantes.
Esta situación de incertidumbre está provocando que los equipos directivos y consejos de administración estén probando nuevas fórmulas para identificar y gestionar nuevas fuentes que puedan suponer un riesgo para la reputación de sus compañías. Pero también es necesario que desde la dirección se ponga en valor este activo, uno de los más importantes y que incide directamente en la cuenta de resultados.
El informe Director´s Alert 2018 sobre Gobierno Corporativo se centra en tres áreas críticas que pueden afectar al control de la reputación: la estrategia y tolerancia al riesgo, la sucesión del CEO como impacto en la cultura organizacional y la innovación digital.
Director's Alert 2018 Descarga el estudio
Fortalecer la relación entre estrategia y tolerancia al riesgo
A pesar de que los datos de riesgo de las organizaciones hayan mejorado a nivel global, los riesgos y desafías continúan multiplicándose y evolucionando, por lo que la gerencia debe tener en mente el cumplimiento de las estrategias con el fin de cumplir los objetivos de la organización.
Una forma en la que los consejos de administración están mejorando sus políticas de control de riesgos es controlando cuál es el umbral de riesgo de sus estrategias.
Los directores comienzan a darse cuenta de la estrecha relación entre la tolerancia al riesgo y los objetivos de la organización. Por este motivo se vinculan ambos factores, permitiendo ayudar a los directivos y al consejo de administración a reconocer los riesgos y oportunidades que enfrenta la organización al perseguir su estrategia.
La gestión de riesgos y las decisiones estratégicas tienen un profundo y directo impacto en la reputación corporativa. Cuando el consejo confía en que los riesgos están bien administrados y que además van en línea con la estrategia empresarial, es reflejo de que la reputación se encuentra bien protegida.
En un contexto donde es esencial la toma de riesgos para crear valor, el control de la estrategia y la tolerancia al riesgo deben situarse en el corazón de las responsabilidades del consejo de administración.
La sucesión del CEO y el impacto en la cultura organizacional
Cuando la cultura organizacional se debilita, puede ser signo de la necesidad de un cambio de liderazgo: la compañía puede necesitar de un nuevo CEO. Para estar preparado para la transición del CEO, ya sea repentina o planificada, se requiere que el consejo de administración comprenda y analice cuáles son las necesidades de la organización a nivel corporativo.
La elección del nuevo CEO debe convertirse en una nueva oportunidad para trabajar en la creación de una cultura organizacional sólida que permita preservar y mejorar la reputación de la compañía. El CEO, quien determina cómo se desarrolla la cultura en la organización, debe tener una amplia experiencia en la industria y conocer de primera mano los valores corporativos. El fin no es otro que evitar que, ante cualquier impacto de reputación negativo, los pilares corporativos permanezcan intactos.
Mantener el ritmo de la digitalización
La organización debe estar al día en un mundo cada vez más digitalizado e hiperconectado. La innovación digital también tiene su impacto en la cultura organizacional y, por tanto, es un factor que puede afectar a la reputación.
Muchas organizaciones siguen ancladas en herramientas y métodos poco innovadores que no se adaptan al entorno digital. Ante el crecimiento de tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial y la descentralización de procesos, la junta directiva tiene que ser capaz de afrontar este nuevo escenario digital.
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