Gobierno Corporativo

Por el Banco Mundial. 07/10/2020

La inclusión financiera es un factor clave para reducir la pobreza e impulsar la prosperidad.

Alrededor de 2.500 millones de personas no utilizan servicios financieros formales y el 75 % de los pobres no tiene cuenta bancaria. La inclusión es clave para reducir la pobreza e impulsar la prosperidad.

La inclusión financiera significa, para personas físicas y empresas, tener acceso a productos financieros útiles y asequibles que satisfagan sus necesidades —transacciones, pagos, ahorros, crédito y seguro— prestados de manera responsable y sostenible.

Poder tener acceso a una cuenta de transacciones es un primer paso hacia una inclusión financiera más amplia, ya que permite a las personas guardar dinero y enviar y recibir pagos. Una cuenta de transacciones también puede servir como puerta de acceso a otros servicios financieros. Por ello, garantizar que las personas de todo el mundo puedan tener acceso a una cuenta de transacciones es el centro de atención de la Iniciativa de Acceso Universal a Servicios Financieros para 2020 (UFA2020) del Grupo Banco Mundial (GBM).

El acceso a servicios financieros facilita la vida cotidiana y ayuda a las familias y las empresas a planificar para todo, desde los objetivos a largo plazo hasta las emergencias imprevistas. Es más probable que, en calidad de titulares de cuentas, las personas usen otros servicios financieros, como créditos y seguros, para iniciar y ampliar negocios, invertir en educación o salud, gestionar riesgos y sortear crisis financieras, todo lo cual puede mejorar su calidad general de vida.

• La inclusión financiera se está convirtiendo en una prioridad para las autoridades, los órganos encargados de las reglamentaciones y los organismos de desarrollo a nivel mundial.
• Se ha determinado que la inclusión financiera es un factor que propicia 7 de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible.
• El Grupo de los Veinte (G-20) se comprometió a promover la inclusión financiera en todo el mundo y reafirmó su compromiso de aplicar los Principios de Alto Nivel del G-20 para la Inclusión Financiera Digital.

Desde 2010, más de 55 países se han comprometido a implementar la inclusión financiera, y más de 30 de ellos han puesto en marcha o están preparando una estrategia nacional al respecto. Las investigaciones realizadas en el GBM indican que el ritmo y el impacto de las reformas aumentan cuando un país aplica una estrategia nacional de inclusión financiera.

Los países que han logrado más avances con miras a la inclusión financiera son los que han creado un entorno normativo y reglamentario propicio, y han fomentado la competencia permitiendo a las instituciones bancarias y no bancarias innovar y ampliar el acceso a servicios financieros. Sin embargo, la creación de este espacio innovador y competitivo debe ir acompañada de reglamentaciones y medidas de protección del usuario apropiadas para garantizar la prestación responsable de servicios financieros.

La tecnología financiera digital, y en particular el aumento del uso de teléfonos móviles a nivel mundial, han facilitado la ampliación del acceso de las pequeñas empresas y poblaciones difíciles de alcanzar a servicios financieros a un costo más bajo y con menos riesgo:

• Los documentos de identidad digitales hacen más fácil que nunca abrir una cuenta.
• La digitalización de los pagos en efectivo ha permitido que más personas empiecen a usar cuentas de transacciones.
• Los servicios financieros por telefonía móvil permiten que haya un acceso conveniente aún en las zonas remotas.
• La mayor disponibilidad de datos sobre los clientes permite a los proveedores diseñar productos financieros digitales que se adaptan mejor a las necesidades de las personas no bancarizadas.

A medida que los países han acelerado sus esfuerzos con miras a la inclusión financiera, ha quedado en evidencia que ellos enfrentan obstáculos similares que les impiden avanzar. Estos obstáculos comprenden:

• Garantizar que el acceso y los servicios financieros lleguen a las poblaciones difíciles de alcanzar, como las mujeres y los pobres de las zonas rurales;
• Aumentar la capacidad y los conocimientos financieros de los ciudadanos para que puedan entender los diferentes servicios y productos financieros;
• Asegurar que todos tengan documentos de identidad válidos y que se puedan legalizar fácilmente y a un bajo costo;
• Idear productos financieros útiles y pertinentes, que se adapten a las necesidades de los usuarios;
• Establecer marcos sólidos de protección del usuario de servicios financieros, y adaptar las pertinentes entidades responsables de la reglamentación y la supervisión, por ejemplo, utilizando la tecnología para mejorar la supervisión (la tecnología al servicio del cumplimiento de las reglamentaciones del sector financiero [RegTech]);
• En todo el mundo, la falta de documento de identidad dificulta abrir una cuenta bancaria, tener acceso al capital o al crédito.

Por Carlos Alfaro Ruiz, Consultor C.O.S. Central American Outsourcing Services S.A.

¿Cómo adaptar su Gobierno Corporativo para sobrevivir en Tiempos de Crisis?

La profunda crisis por la que atraviesan todas las economías mundiales afecta también al buen gobierno de las organizaciones. No puede ser de otra manera. Ninguna organización puede estar lista para que, en cuestión de semanas, o días, cambie su entorno de una manera tan dramática. Para darnos una idea de que tan rápidamente cambió el horizonte, veamos las proyecciones de la OCDE sobre el impacto económico de la pandemia a principios y hacia fines del mes de marzo: El 3 de marzo se consideraba todavía factible que el COVID 19 se mantuviera con brotes limitados en países fuera de China. Aun eso resultaba en una pronunciada desaceleración del crecimiento mundial en el primer semestre de 2020, a medida que las cadenas de suministro y los productos básicos se veían afectados, el turismo bajaba y la confianza decaía. El crecimiento económico mundial en ese escenario caía a un 2.4%. La alternativa era un escenario negativo que valoraba de esta manera:

“…una tasa mayor de contagio a lo largo de la región Asia-Pacífico y las economías avanzadas —como ha sucedido en China— podría reducir el crecimiento mundial a tan solo 1.5% este año, con lo que la proyección previa de la OCDE para 2020 se reduciría a la mitad en comparación con el mes de noviembre pasado. Las medidas de contención y la pérdida de confianza afectarían la producción y el gasto, y llevarían a la recesión a algunos países, incluidos Japón y los pertenecientes a la zona euro.”

Esta estimación resultó ser demasiado optimista. Tan solo tres semanas después, la misma OCDE proyecta un panorama mucho más sombrío. Según sus cálculos, por cada mes de confinamiento, las economías sufrirán una pérdida de unos dos puntos de PIB y “muchas economías caerán en recesión, algo "inevitable" porque hay que luchar contra la pandemia y al mismo tiempo hacer lo necesario para que la actividad arranque tan pronto como sea posible.”

Estamos ante el equivalente socio-económico del meteorito que causó la extinción de los dinosaurios. Un hecho cataclísmico que pone en peligro la existencia misma. Todos los objetivos trazados por la organización se sustituyen en el corto plazo por uno solo: enfrentar la crisis. Para algunos con rol activo (servicios de salud, seguridad, etc.) impone dinámicas no planeadas, y para otros, prioriza la subsistencia. Las organizaciones, sean públicas o privadas, en época de crisis deben refugiarse en la Buena Gobernanza, y eso impone reconocer que la estructura normal de gobierno corporativo debe ajustarse, urgentemente y sobre la marcha, a una condición de crisis. Debe definirse y adoptarse un modelo de gobierno apto para las circunstancias.

No son tiempos normales; se requiere que los órganos directivos (Junta, Consejo) estén en contacto permanente con la administración, y que tengan un nivel de involucramiento mucho mayor del que se da en condiciones normales. Este es un momento en que los sistemas administrativos y de dirección de todas las organizaciones están siendo sometidos a pruebas de resistencia como nunca antes. En este, el liderazgo es indispensable. Los líderes existentes serán juzgados en última instancia por cómo enfrentaron el momento, la claridad de su discurso y la eficiencia con la que reunieron los recursos de sus organizaciones para responder a la pandemia. Los administradores tienen un grado de responsabilidad formal muy alto, que se intensifica en épocas de crisis. En éstas, hay mayor tendencia al desconcierto, al desorden, a la anarquía, con los consecuentes efectos que esto trae. Son los directorios, y sobre todo su presidente (a) como máximo jerarca, los más llamados a preservar la calma. Lee un viejo adagio español: “Vísteme despacio que tengo prisa”. Enfrentamos el riesgo de que el sentido de urgencia pueda resultar en decisiones impulsivas. Pero a la vez es indispensable que sean ágiles.

En la realidad que se vive, por ejemplo, el Consejo debe estar permanentemente disponible. Las decisiones no pueden esperar a la sesión de la semana próxima. Hacerlo puede implicar que la decisión se deteriore en su valor por la demora, o que nos veamos obligados a tomarla porque ya no hay tiempo para evaluar alternativas. Es por eso que ese nuevo modelo corporativo debe replantear, de manera temporal, el proceso normal de toma de decisiones. Es el momento de ser transparentes. La confianza que se engendra de esa manera es indispensable, y corresponde al más alto nivel jerárquico definir los alcances y pautas que deben orientar esa transparencia, que entre Consejo y Dirección debe ser absoluta. A la vez es la hora de un enfoque de 'stakeholder' o de partes interesadas: Las organizaciones tienen que preocuparse no solo de sus miembros, sino también de poner en el centro a empleados, acreedores, clientes, proveedores, regulados o reguladores, en general de todo el entorno en el que desarrolla su actividad. Con todos ellos hay que ser transparentes y a todos hay que pedirles reciprocidad. Hay que establecer canales de comunicación a todos los niveles. Hay que mantener a todas estas partes interesadas informadas para evitar que llenen los vacíos de información con rumores o especulaciones, que generan sentimientos negativos como incertidumbre, temor e inseguridad. Si en la institución existen sindicatos, cooperativas o asociaciones de empleados, hay que involucrarlos. En las empresas familiares, el consejo de familia (si existe formalmente) o los familiares accionistas en su defecto, deben reunirse y definir su política, como familia, ante su empresa.

El Presidente de una Junta no se dirige usualmente a los empleados, pero este es el momento de hacerlo. Si hay que dar malas noticias, el mensaje debe ser claro y desde lo más alto. Compartir con los equipos información es una forma de compartir los retos que enfrentarán todos por delante, unidos, sin ocultar las dificultades que se encontrarán en el camino, Esto es una forma de construir un vínculo de confianza. Para enfrentar la dinámica que nos impone la crisis es conveniente establecer dos grupos de trabajo: El de gestión de crisis y el del día después. El de gestión de crisis, como su nombre lo indica, está inmerso en el día a día, en los rápidos cambios del entorno inmediato. En cuestión de días se promulgan nuevas leyes, y el reto de la gobernanza es mantenerse en constante adaptación a lo que ocurre. Asimismo, además de administrar el tsunami hay que tratar de anticipar los escenarios inmediatos posibles y planear para ellos. Mientras tanto, el comité del día después está pensando en la realidad competitiva que puede darse cuando las cosas empiecen a “normalizarse” ¿Qué tipo de recuperación podemos esperar? ¿La ansiada V, de caída y recuperación rápida; ¿o será una U, en la que caemos, pasamos un tiempo abajo y nos recuperamos? ¿o la temida L en que caemos y la economía permanece por un periodo prolongado en estancamiento? ¿Cuáles serán nuestros principales retos? ¿Del lado financiero? ¿Del de clientela? ¿Del de suministro? Increíblemente, pronosticar el futuro a seis meses es un ejercicio titánico en la realidad actual. Para terminar, es la hora de la Responsabilidad Social. No importa qué tan grande o pequeña, pública o privada, sea una asociación solidarista, una cooperativa o una empresa familiar. Tenga fines de lucro o no. La sociedad espera que todos pongamos nuestro grano de arena. Es la hora de la pregunta del presidente Kennedy: “No preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por tú país”
 

Conclusiones: Los eventos que enfrentamos tienen el potencial de transformar o destruir gran parte de nuestro panorama socio económico y con ello nuestra organización. Es recomendable definir de manera formal el modelo de gobierno corporativo que imperará bajo el régimen de excepción que las circunstancias imponen. La política de transparencia y comunicación es del máximo valor estratégico y debe ser como tal definida y monitoreada por la misma Junta Directiva. Ante la crisis la empresa debe simultáneamente gestionarla en el día a día y prepararse para la transición una vez se levanten las restricciones formales a su operación.