Gobierno Corporativo

Por Carlos Santiso, Director de Innovación Digital del Estado en CAF. 07/10/2020

El papel del Estado en la era digital post COVID-19

La crisis de COVID-19 está poniendo a prueba nuestra resiliencia digital global, y ha revelado la importancia de la infraestructura digital de un país como columna vertebral de la economía, no solo como un facilitador. Los gobiernos digitalmente avanzados, como Estonia, han podido poner todas sus burocracias en modo remoto en cuestión de días sin mayores interrupciones. Y algunas pruebas preliminares incluso sugieren que su productividad aumentó durante el confinamiento.

Con la crisis, los costos de no volverse digital han superado en gran medida los riesgos. Los países y ciudades rezagados se han dado cuenta de la necesidad de impulsar su resiliencia digital y acelerar su transformación digital. España, por ejemplo, adoptó un ambicioso plan para inyectar 70.000 millones de euros en su transformación digital durante los próximos cinco años, con la agenda España Digital 2025, que comprende 10 prioridades y 48 medidas. En el caso de Brasil, el país ya estaba dando pasos hacia la transformación digital de su sector público antes de que golpeara la crisis de Covid-19. La crisis está acelerando esta transformación.

Mucho antes de que estallara la crisis, la revolución digital impulsada por los datos estaba empujando a los gobiernos a modernizarse y ser más ágiles, abiertos y receptivos. Pero el progreso ha sido desigual, obstaculizado por una variedad de factores, desde la resistencia política hasta las restricciones presupuestarias. La digitalización requiere el tipo de reformas gubernamentales que necesitan fuerza política y visión a largo plazo para romper los silos de datos tradicionales dentro de las burocracias, celosas de preservar su poder. En las burocracias, la información es poder. Ahora, la información se ha vuelto omnipresente y los datos que gobiernan, un desafío crítico.

Reducir la burocracia será fundamental para la recuperación. Muchos gobiernos están acelerando la simplificación regulatoria y la racionalización administrativa para reiniciar los sectores económicos más afectados. La digitalización está restableciendo la relación entre estados y ciudadanos, una revolución copernicana para nuestras burocracias basadas en reglas.

En abril pasado, el Gobierno Federal brasileño actualizó su estrategia de gobierno digital para los próximos dos años. Su objetivo declarado es reducir los costos de burocracia que obstaculizan la competitividad y generalizar los servicios digitales para reducir la interacción humana, que ha sido una de las fuentes tanto de corrupción como de infección bajo la crisis de COVID-19. Esta agenda de desburocratización ocupó un lugar destacado en el discurso sobre el estado de la unión del presidente Jair Bolsonaro a principios de este año, enfatizando los beneficios competitivos de la digitalización. Desde enero de 2019, el Gobierno Federal ha digitalizado 768 servicios, lo que representa un ahorro de USD 440 millones. En el índice semestral de madurez del gobierno digital publicado en julio pasado por las Naciones Unidas, Brasil ocupa el cuarto lugar de la región (54 en el mundo), y entre los 20 primeros del mundo en servicios públicos digitales.

La crisis de COVID-19 está derribando muchas barreras y permitiendo a los reformadores avanzar rápidamente en reformas críticas, como una identidad digital universal, firmas digitales seguras, pagos digitales ágiles y plataformas de interoperabilidad para compartir información entre agencias gubernamentales. La crisis ha convencido a cada uno de los imperativos digitales. “La crisis no es cuestionar la dirección a seguir”, dice Luis Felipe Monteiro, secretario de gobierno digital de Brasil. "Lo está impulsando".

La crisis también está acelerando la demanda de servicios digitales gubernamentales por parte de ciudadanos que hasta hace poco se mostraban reacios a utilizarlos. Solo el 5% de los latinoamericanos usaban servicios digitales gubernamentales antes de la crisis de COVID-19. Después de meses de confinamiento, las personas se han acostumbrado más a acceder a los servicios públicos y a las transacciones gubernamentales en línea. Los nativos digitales esperan mejores servicios, en términos de calidad y velocidad, así como la capacidad de los gobiernos para simplificar sus vidas y anticipar sus necesidades. Incluso antes de la crisis de COVID-19, el descontento social en toda América Latina a fines de 2019 reflejaba la crisis de confianza en el gobierno arraigada en servicios públicos deficientes y corrupción generalizada. Ahora se están agregando nuevos desafíos a estos viejos problemas, pero las demandas de un mejor gobierno permanecerán.

Como resultado, se prevé que el gasto público en tecnología aumente aún más en los próximos años. Sin embargo, la contratación pública de tecnología sigue siendo engorrosa, reacia al riesgo y en desacuerdo con el ritmo de la transformación digital. Al mismo tiempo, el gobierno digital está haciendo que el gobierno sea más barato, más rápido, más simple y más transparente. En Brasil, país que emite 764 regulaciones por día, el laberinto de la burocracia cuesta entre el 1,45% y el 2,76% del PIB, según estimaciones recientes. El Ministerio de Economía espera que la digitalización pueda ahorrarle al gobierno hasta US $ 60 millones por año.

“La gente espera gobiernos más ágiles y capaces de experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. Las burocracias también están desarrollando un mayor apetito por la innovación, impulsadas por la demanda de la sociedad para corregir la disfunción burocrática”, reconoce Bruna Santos, directora ejecutiva de la Escuela Nacional de Gobierno de Brasil. A medida que los presupuestos tecnológicos de los gobiernos se expanden, las burocracias deben poder probar las soluciones digitales antes de escalarlas.

En este contexto, “las empresas emergentes de govtech ofrecen el tipo de asociaciones público-privadas para la innovación que se necesitan”, dice Letícia Piccolotto, fundadora de BrazilLab, una aceleradora líder de govtech, térmico que hace referencia a las empresas emergentes basadas en tecnología que utilizan inteligencia de datos, tecnologías digitales y metodologías innovadoras para brindar servicios para resolver problemas públicos, aumentando la eficiencia y la transparencia en la provisión de servicios públicos. Los gobiernos pueden catalizar la innovación tecnológica y el espíritu empresarial digital a través de su poder de adquisición y, al mismo tiempo, fomentar nuevos mercados de crecimiento para las empresas emergentes y las ampliaciones locales.

Los ecosistemas de govtech aún están madurando, pero su potencial de crecimiento es significativo en el mundo post COVID-19. En CAF, desarrollamos un índice de madurez de los ecosistemas govtech de la región. Junto con Chile, Brasil se ubica en las primeras posiciones, sin embargo, con margen de mejora. El Gobierno Federal brasileño está promoviendo este impulso, simplificando la burocracia para las nuevas empresas y flexibilizando sus reglas de contratación para adquirir innovaciones de govtech.

La crisis del coronavirus está dejando en claro que el futuro de la burocracia es digital. La crisis obliga a las burocracias gubernamentales a "innovar, racionalizar y aplanar las jerarquías como nunca antes", dice Patricia Paskov, del Banco Mundial, y al hacerlo, no solo mejorará la gestión pública de hoy, "sino que también desarrollará su resiliencia para el mañana".

Como dijo Winston Churchill, “nunca dejes que una buena crisis se desperdicie”. Esto requerirá nuevas formas de hacer negocios en el gobierno y nuevas formas de asociaciones público-privadas para acelerar la innovación. En este restablecimiento del Estado, las empresas emergentes de govtech se están convirtiendo en aliados inesperados de los gobiernos en la carrera hacia la resiliencia digital. En Brasil y en otros lugares, govtech bien puede ser la clave para frenar la corrupción y reconstruir la confianza entre los ciudadanos y el estado en la era post COVID-19.

Por Carlos Alfaro Ruiz, Consultor C.O.S. Central American Outsourcing Services S.A.

¿Cómo adaptar su Gobierno Corporativo para sobrevivir en Tiempos de Crisis?

La profunda crisis por la que atraviesan todas las economías mundiales afecta también al buen gobierno de las organizaciones. No puede ser de otra manera. Ninguna organización puede estar lista para que, en cuestión de semanas, o días, cambie su entorno de una manera tan dramática. Para darnos una idea de que tan rápidamente cambió el horizonte, veamos las proyecciones de la OCDE sobre el impacto económico de la pandemia a principios y hacia fines del mes de marzo: El 3 de marzo se consideraba todavía factible que el COVID 19 se mantuviera con brotes limitados en países fuera de China. Aun eso resultaba en una pronunciada desaceleración del crecimiento mundial en el primer semestre de 2020, a medida que las cadenas de suministro y los productos básicos se veían afectados, el turismo bajaba y la confianza decaía. El crecimiento económico mundial en ese escenario caía a un 2.4%. La alternativa era un escenario negativo que valoraba de esta manera:

“…una tasa mayor de contagio a lo largo de la región Asia-Pacífico y las economías avanzadas —como ha sucedido en China— podría reducir el crecimiento mundial a tan solo 1.5% este año, con lo que la proyección previa de la OCDE para 2020 se reduciría a la mitad en comparación con el mes de noviembre pasado. Las medidas de contención y la pérdida de confianza afectarían la producción y el gasto, y llevarían a la recesión a algunos países, incluidos Japón y los pertenecientes a la zona euro.”

Esta estimación resultó ser demasiado optimista. Tan solo tres semanas después, la misma OCDE proyecta un panorama mucho más sombrío. Según sus cálculos, por cada mes de confinamiento, las economías sufrirán una pérdida de unos dos puntos de PIB y “muchas economías caerán en recesión, algo "inevitable" porque hay que luchar contra la pandemia y al mismo tiempo hacer lo necesario para que la actividad arranque tan pronto como sea posible.”

Estamos ante el equivalente socio-económico del meteorito que causó la extinción de los dinosaurios. Un hecho cataclísmico que pone en peligro la existencia misma. Todos los objetivos trazados por la organización se sustituyen en el corto plazo por uno solo: enfrentar la crisis. Para algunos con rol activo (servicios de salud, seguridad, etc.) impone dinámicas no planeadas, y para otros, prioriza la subsistencia. Las organizaciones, sean públicas o privadas, en época de crisis deben refugiarse en la Buena Gobernanza, y eso impone reconocer que la estructura normal de gobierno corporativo debe ajustarse, urgentemente y sobre la marcha, a una condición de crisis. Debe definirse y adoptarse un modelo de gobierno apto para las circunstancias.

No son tiempos normales; se requiere que los órganos directivos (Junta, Consejo) estén en contacto permanente con la administración, y que tengan un nivel de involucramiento mucho mayor del que se da en condiciones normales. Este es un momento en que los sistemas administrativos y de dirección de todas las organizaciones están siendo sometidos a pruebas de resistencia como nunca antes. En este, el liderazgo es indispensable. Los líderes existentes serán juzgados en última instancia por cómo enfrentaron el momento, la claridad de su discurso y la eficiencia con la que reunieron los recursos de sus organizaciones para responder a la pandemia. Los administradores tienen un grado de responsabilidad formal muy alto, que se intensifica en épocas de crisis. En éstas, hay mayor tendencia al desconcierto, al desorden, a la anarquía, con los consecuentes efectos que esto trae. Son los directorios, y sobre todo su presidente (a) como máximo jerarca, los más llamados a preservar la calma. Lee un viejo adagio español: “Vísteme despacio que tengo prisa”. Enfrentamos el riesgo de que el sentido de urgencia pueda resultar en decisiones impulsivas. Pero a la vez es indispensable que sean ágiles.

En la realidad que se vive, por ejemplo, el Consejo debe estar permanentemente disponible. Las decisiones no pueden esperar a la sesión de la semana próxima. Hacerlo puede implicar que la decisión se deteriore en su valor por la demora, o que nos veamos obligados a tomarla porque ya no hay tiempo para evaluar alternativas. Es por eso que ese nuevo modelo corporativo debe replantear, de manera temporal, el proceso normal de toma de decisiones. Es el momento de ser transparentes. La confianza que se engendra de esa manera es indispensable, y corresponde al más alto nivel jerárquico definir los alcances y pautas que deben orientar esa transparencia, que entre Consejo y Dirección debe ser absoluta. A la vez es la hora de un enfoque de 'stakeholder' o de partes interesadas: Las organizaciones tienen que preocuparse no solo de sus miembros, sino también de poner en el centro a empleados, acreedores, clientes, proveedores, regulados o reguladores, en general de todo el entorno en el que desarrolla su actividad. Con todos ellos hay que ser transparentes y a todos hay que pedirles reciprocidad. Hay que establecer canales de comunicación a todos los niveles. Hay que mantener a todas estas partes interesadas informadas para evitar que llenen los vacíos de información con rumores o especulaciones, que generan sentimientos negativos como incertidumbre, temor e inseguridad. Si en la institución existen sindicatos, cooperativas o asociaciones de empleados, hay que involucrarlos. En las empresas familiares, el consejo de familia (si existe formalmente) o los familiares accionistas en su defecto, deben reunirse y definir su política, como familia, ante su empresa.

El Presidente de una Junta no se dirige usualmente a los empleados, pero este es el momento de hacerlo. Si hay que dar malas noticias, el mensaje debe ser claro y desde lo más alto. Compartir con los equipos información es una forma de compartir los retos que enfrentarán todos por delante, unidos, sin ocultar las dificultades que se encontrarán en el camino, Esto es una forma de construir un vínculo de confianza. Para enfrentar la dinámica que nos impone la crisis es conveniente establecer dos grupos de trabajo: El de gestión de crisis y el del día después. El de gestión de crisis, como su nombre lo indica, está inmerso en el día a día, en los rápidos cambios del entorno inmediato. En cuestión de días se promulgan nuevas leyes, y el reto de la gobernanza es mantenerse en constante adaptación a lo que ocurre. Asimismo, además de administrar el tsunami hay que tratar de anticipar los escenarios inmediatos posibles y planear para ellos. Mientras tanto, el comité del día después está pensando en la realidad competitiva que puede darse cuando las cosas empiecen a “normalizarse” ¿Qué tipo de recuperación podemos esperar? ¿La ansiada V, de caída y recuperación rápida; ¿o será una U, en la que caemos, pasamos un tiempo abajo y nos recuperamos? ¿o la temida L en que caemos y la economía permanece por un periodo prolongado en estancamiento? ¿Cuáles serán nuestros principales retos? ¿Del lado financiero? ¿Del de clientela? ¿Del de suministro? Increíblemente, pronosticar el futuro a seis meses es un ejercicio titánico en la realidad actual. Para terminar, es la hora de la Responsabilidad Social. No importa qué tan grande o pequeña, pública o privada, sea una asociación solidarista, una cooperativa o una empresa familiar. Tenga fines de lucro o no. La sociedad espera que todos pongamos nuestro grano de arena. Es la hora de la pregunta del presidente Kennedy: “No preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por tú país”
 

Conclusiones: Los eventos que enfrentamos tienen el potencial de transformar o destruir gran parte de nuestro panorama socio económico y con ello nuestra organización. Es recomendable definir de manera formal el modelo de gobierno corporativo que imperará bajo el régimen de excepción que las circunstancias imponen. La política de transparencia y comunicación es del máximo valor estratégico y debe ser como tal definida y monitoreada por la misma Junta Directiva. Ante la crisis la empresa debe simultáneamente gestionarla en el día a día y prepararse para la transición una vez se levanten las restricciones formales a su operación.