Gobierno Corporativo

Por Carlos Alfaro Ruiz, Consultor C.O.S. Central American Outsourcing Services S.A.

¿Cómo adaptar su Gobierno Corporativo para sobrevivir en Tiempos de Crisis?

La profunda crisis por la que atraviesan todas las economías mundiales afecta también al buen gobierno de las organizaciones. No puede ser de otra manera. Ninguna organización puede estar lista para que, en cuestión de semanas, o días, cambie su entorno de una manera tan dramática. Para darnos una idea de que tan rápidamente cambió el horizonte, veamos las proyecciones de la OCDE sobre el impacto económico de la pandemia a principios y hacia fines del mes de marzo: El 3 de marzo se consideraba todavía factible que el COVID 19 se mantuviera con brotes limitados en países fuera de China. Aun eso resultaba en una pronunciada desaceleración del crecimiento mundial en el primer semestre de 2020, a medida que las cadenas de suministro y los productos básicos se veían afectados, el turismo bajaba y la confianza decaía. El crecimiento económico mundial en ese escenario caía a un 2.4%. La alternativa era un escenario negativo que valoraba de esta manera:

“…una tasa mayor de contagio a lo largo de la región Asia-Pacífico y las economías avanzadas —como ha sucedido en China— podría reducir el crecimiento mundial a tan solo 1.5% este año, con lo que la proyección previa de la OCDE para 2020 se reduciría a la mitad en comparación con el mes de noviembre pasado. Las medidas de contención y la pérdida de confianza afectarían la producción y el gasto, y llevarían a la recesión a algunos países, incluidos Japón y los pertenecientes a la zona euro.”

Esta estimación resultó ser demasiado optimista. Tan solo tres semanas después, la misma OCDE proyecta un panorama mucho más sombrío. Según sus cálculos, por cada mes de confinamiento, las economías sufrirán una pérdida de unos dos puntos de PIB y “muchas economías caerán en recesión, algo "inevitable" porque hay que luchar contra la pandemia y al mismo tiempo hacer lo necesario para que la actividad arranque tan pronto como sea posible.”

Estamos ante el equivalente socio-económico del meteorito que causó la extinción de los dinosaurios. Un hecho cataclísmico que pone en peligro la existencia misma. Todos los objetivos trazados por la organización se sustituyen en el corto plazo por uno solo: enfrentar la crisis. Para algunos con rol activo (servicios de salud, seguridad, etc.) impone dinámicas no planeadas, y para otros, prioriza la subsistencia. Las organizaciones, sean públicas o privadas, en época de crisis deben refugiarse en la Buena Gobernanza, y eso impone reconocer que la estructura normal de gobierno corporativo debe ajustarse, urgentemente y sobre la marcha, a una condición de crisis. Debe definirse y adoptarse un modelo de gobierno apto para las circunstancias.

No son tiempos normales; se requiere que los órganos directivos (Junta, Consejo) estén en contacto permanente con la administración, y que tengan un nivel de involucramiento mucho mayor del que se da en condiciones normales. Este es un momento en que los sistemas administrativos y de dirección de todas las organizaciones están siendo sometidos a pruebas de resistencia como nunca antes. En este, el liderazgo es indispensable. Los líderes existentes serán juzgados en última instancia por cómo enfrentaron el momento, la claridad de su discurso y la eficiencia con la que reunieron los recursos de sus organizaciones para responder a la pandemia. Los administradores tienen un grado de responsabilidad formal muy alto, que se intensifica en épocas de crisis. En éstas, hay mayor tendencia al desconcierto, al desorden, a la anarquía, con los consecuentes efectos que esto trae. Son los directorios, y sobre todo su presidente (a) como máximo jerarca, los más llamados a preservar la calma. Lee un viejo adagio español: “Vísteme despacio que tengo prisa”. Enfrentamos el riesgo de que el sentido de urgencia pueda resultar en decisiones impulsivas. Pero a la vez es indispensable que sean ágiles.

En la realidad que se vive, por ejemplo, el Consejo debe estar permanentemente disponible. Las decisiones no pueden esperar a la sesión de la semana próxima. Hacerlo puede implicar que la decisión se deteriore en su valor por la demora, o que nos veamos obligados a tomarla porque ya no hay tiempo para evaluar alternativas. Es por eso que ese nuevo modelo corporativo debe replantear, de manera temporal, el proceso normal de toma de decisiones. Es el momento de ser transparentes. La confianza que se engendra de esa manera es indispensable, y corresponde al más alto nivel jerárquico definir los alcances y pautas que deben orientar esa transparencia, que entre Consejo y Dirección debe ser absoluta. A la vez es la hora de un enfoque de 'stakeholder' o de partes interesadas: Las organizaciones tienen que preocuparse no solo de sus miembros, sino también de poner en el centro a empleados, acreedores, clientes, proveedores, regulados o reguladores, en general de todo el entorno en el que desarrolla su actividad. Con todos ellos hay que ser transparentes y a todos hay que pedirles reciprocidad. Hay que establecer canales de comunicación a todos los niveles. Hay que mantener a todas estas partes interesadas informadas para evitar que llenen los vacíos de información con rumores o especulaciones, que generan sentimientos negativos como incertidumbre, temor e inseguridad. Si en la institución existen sindicatos, cooperativas o asociaciones de empleados, hay que involucrarlos. En las empresas familiares, el consejo de familia (si existe formalmente) o los familiares accionistas en su defecto, deben reunirse y definir su política, como familia, ante su empresa.

El Presidente de una Junta no se dirige usualmente a los empleados, pero este es el momento de hacerlo. Si hay que dar malas noticias, el mensaje debe ser claro y desde lo más alto. Compartir con los equipos información es una forma de compartir los retos que enfrentarán todos por delante, unidos, sin ocultar las dificultades que se encontrarán en el camino, Esto es una forma de construir un vínculo de confianza. Para enfrentar la dinámica que nos impone la crisis es conveniente establecer dos grupos de trabajo: El de gestión de crisis y el del día después. El de gestión de crisis, como su nombre lo indica, está inmerso en el día a día, en los rápidos cambios del entorno inmediato. En cuestión de días se promulgan nuevas leyes, y el reto de la gobernanza es mantenerse en constante adaptación a lo que ocurre. Asimismo, además de administrar el tsunami hay que tratar de anticipar los escenarios inmediatos posibles y planear para ellos. Mientras tanto, el comité del día después está pensando en la realidad competitiva que puede darse cuando las cosas empiecen a “normalizarse” ¿Qué tipo de recuperación podemos esperar? ¿La ansiada V, de caída y recuperación rápida; ¿o será una U, en la que caemos, pasamos un tiempo abajo y nos recuperamos? ¿o la temida L en que caemos y la economía permanece por un periodo prolongado en estancamiento? ¿Cuáles serán nuestros principales retos? ¿Del lado financiero? ¿Del de clientela? ¿Del de suministro? Increíblemente, pronosticar el futuro a seis meses es un ejercicio titánico en la realidad actual. Para terminar, es la hora de la Responsabilidad Social. No importa qué tan grande o pequeña, pública o privada, sea una asociación solidarista, una cooperativa o una empresa familiar. Tenga fines de lucro o no. La sociedad espera que todos pongamos nuestro grano de arena. Es la hora de la pregunta del presidente Kennedy: “No preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por tú país”
 

Conclusiones: Los eventos que enfrentamos tienen el potencial de transformar o destruir gran parte de nuestro panorama socio económico y con ello nuestra organización. Es recomendable definir de manera formal el modelo de gobierno corporativo que imperará bajo el régimen de excepción que las circunstancias imponen. La política de transparencia y comunicación es del máximo valor estratégico y debe ser como tal definida y monitoreada por la misma Junta Directiva. Ante la crisis la empresa debe simultáneamente gestionarla en el día a día y prepararse para la transición una vez se levanten las restricciones formales a su operación.

Gobierno Corporativo, clave para el éxito y la continuidad del negocio

Deloitte.

En la última década hemos venido observando cierta tendencia de los Directores Generales/CEO´S en participar y ser los promotores de organizaciones que tengan un resultado de corto plazo, mientras que los inversionistas, tradicionalmente, buscan un negocio estable, productivo y de largo plazo. Hemos podido observar también los resultados que esta tendencia ha generado, y he aquí la razón del gran auge que ha tenido la práctica de Gobierno Corporativo en los últimos años, ya que viene a mediar intereses y sacar el mayor beneficio de ambas posiciones, las cuales no son excluyentes en sí mismas.

Entendemos por Gobierno Corporativo aquel mecanismo de la Asamblea de Accionistas que sirve de contrapeso y guía a la Administración del negocio a fin de asegurar niveles de eficiencia adecuados y garantizar calidad, oportunidad y adecuada diseminación de información sobre las condiciones financieras y operativas de la empresa.

La práctica de Gobierno Corporativo es una mezcla de mecanismos y acciones que implementados de manera específica nos pueden dar resultados exitosos. A través de estos mecanismos se reúne la experiencia y conocimiento del negocio con las metodologías de mejor práctica a nivel global; esto genera una fórmula única que garantiza un alto valor agregado para la organización en donde se implemente. Haciendo énfasis en una mezcla ideal de visión de negocio y elementos técnicos indispensables, cuya misión elemental es lograr el incremento del valor de la organización y facilitar la atracción de inversiones a través de procesos seguros, eficientes y debidamente controlados.

He observado durante estos años, cómo este sistema bien desarrollado, es un factor fundamental para asegurar la evolución transparente, sana y eficiente de las organizaciones. La implantación de estas prácticas representa una nueva manera de ver las cosas, preparando a las empresas para el crecimiento ordenado de sus operaciones y/o la diversificación de las mismas con un alto grado de éxito. Por otro lado, el Gobierno Corporativo hace más eficiente, controlada y amigable, la transición entre generaciones.

Todo empresario que quiere crecer de manera segura y consistente debe evitar la posibilidad de condiciones que lleven a su empresa a quiebras repentinas, debiendo solidificar la administración y el control del negocio a través de garantizar una visión complementaria e independiente, que permita una práctica de Gobierno Corporativo segura y de alto rendimiento.

Grandes Beneficios del Gobierno Corporativo
 

El Gobierno Corporativo es un apoyo imprescindible para los empresarios que necesitan garantizar la permanencia de sus empresas y un alto nivel de ética en sus negocios, evitando administraciones dolorosas e irresponsables.

El acceso al crédito se facilita, ya que las instituciones de crédito requieren otorgar créditos a empresas bien administradas que garanticen que los fondos son aplicados efectivamente a los propósitos definidos y que los requisitos financieros requeridos son debidamente respetados.

El desarrollo de una relación de alta credibilidad y confianza con las Autoridades, permitiendo un proceso de fiscalización eficiente y de menor costo para estas y engorrosos procesos de revisión y pago de sanciones que se pudieron haber evitado para el empresario, generando una imagen de una administración segura, transparente y eficiente de los negocios.

A nivel de empresa familiar, establecer bases sólidas para que las nuevas generaciones sigan avanzando sin perder la visión del Fundador y con herramientas para enfrentar las oportunidades y amenazas del futuro.