Gobierno Corporativo

Por Carlos Alfaro Ruiz, Consultor C.O.S. Central American Outsourcing Services S.A.

¿Cómo adaptar su Gobierno Corporativo para sobrevivir en Tiempos de Crisis?

La profunda crisis por la que atraviesan todas las economías mundiales afecta también al buen gobierno de las organizaciones. No puede ser de otra manera. Ninguna organización puede estar lista para que, en cuestión de semanas, o días, cambie su entorno de una manera tan dramática. Para darnos una idea de que tan rápidamente cambió el horizonte, veamos las proyecciones de la OCDE sobre el impacto económico de la pandemia a principios y hacia fines del mes de marzo: El 3 de marzo se consideraba todavía factible que el COVID 19 se mantuviera con brotes limitados en países fuera de China. Aun eso resultaba en una pronunciada desaceleración del crecimiento mundial en el primer semestre de 2020, a medida que las cadenas de suministro y los productos básicos se veían afectados, el turismo bajaba y la confianza decaía. El crecimiento económico mundial en ese escenario caía a un 2.4%. La alternativa era un escenario negativo que valoraba de esta manera:

“…una tasa mayor de contagio a lo largo de la región Asia-Pacífico y las economías avanzadas —como ha sucedido en China— podría reducir el crecimiento mundial a tan solo 1.5% este año, con lo que la proyección previa de la OCDE para 2020 se reduciría a la mitad en comparación con el mes de noviembre pasado. Las medidas de contención y la pérdida de confianza afectarían la producción y el gasto, y llevarían a la recesión a algunos países, incluidos Japón y los pertenecientes a la zona euro.”

Esta estimación resultó ser demasiado optimista. Tan solo tres semanas después, la misma OCDE proyecta un panorama mucho más sombrío. Según sus cálculos, por cada mes de confinamiento, las economías sufrirán una pérdida de unos dos puntos de PIB y “muchas economías caerán en recesión, algo "inevitable" porque hay que luchar contra la pandemia y al mismo tiempo hacer lo necesario para que la actividad arranque tan pronto como sea posible.”

Estamos ante el equivalente socio-económico del meteorito que causó la extinción de los dinosaurios. Un hecho cataclísmico que pone en peligro la existencia misma. Todos los objetivos trazados por la organización se sustituyen en el corto plazo por uno solo: enfrentar la crisis. Para algunos con rol activo (servicios de salud, seguridad, etc.) impone dinámicas no planeadas, y para otros, prioriza la subsistencia. Las organizaciones, sean públicas o privadas, en época de crisis deben refugiarse en la Buena Gobernanza, y eso impone reconocer que la estructura normal de gobierno corporativo debe ajustarse, urgentemente y sobre la marcha, a una condición de crisis. Debe definirse y adoptarse un modelo de gobierno apto para las circunstancias.

No son tiempos normales; se requiere que los órganos directivos (Junta, Consejo) estén en contacto permanente con la administración, y que tengan un nivel de involucramiento mucho mayor del que se da en condiciones normales. Este es un momento en que los sistemas administrativos y de dirección de todas las organizaciones están siendo sometidos a pruebas de resistencia como nunca antes. En este, el liderazgo es indispensable. Los líderes existentes serán juzgados en última instancia por cómo enfrentaron el momento, la claridad de su discurso y la eficiencia con la que reunieron los recursos de sus organizaciones para responder a la pandemia. Los administradores tienen un grado de responsabilidad formal muy alto, que se intensifica en épocas de crisis. En éstas, hay mayor tendencia al desconcierto, al desorden, a la anarquía, con los consecuentes efectos que esto trae. Son los directorios, y sobre todo su presidente (a) como máximo jerarca, los más llamados a preservar la calma. Lee un viejo adagio español: “Vísteme despacio que tengo prisa”. Enfrentamos el riesgo de que el sentido de urgencia pueda resultar en decisiones impulsivas. Pero a la vez es indispensable que sean ágiles.

En la realidad que se vive, por ejemplo, el Consejo debe estar permanentemente disponible. Las decisiones no pueden esperar a la sesión de la semana próxima. Hacerlo puede implicar que la decisión se deteriore en su valor por la demora, o que nos veamos obligados a tomarla porque ya no hay tiempo para evaluar alternativas. Es por eso que ese nuevo modelo corporativo debe replantear, de manera temporal, el proceso normal de toma de decisiones. Es el momento de ser transparentes. La confianza que se engendra de esa manera es indispensable, y corresponde al más alto nivel jerárquico definir los alcances y pautas que deben orientar esa transparencia, que entre Consejo y Dirección debe ser absoluta. A la vez es la hora de un enfoque de 'stakeholder' o de partes interesadas: Las organizaciones tienen que preocuparse no solo de sus miembros, sino también de poner en el centro a empleados, acreedores, clientes, proveedores, regulados o reguladores, en general de todo el entorno en el que desarrolla su actividad. Con todos ellos hay que ser transparentes y a todos hay que pedirles reciprocidad. Hay que establecer canales de comunicación a todos los niveles. Hay que mantener a todas estas partes interesadas informadas para evitar que llenen los vacíos de información con rumores o especulaciones, que generan sentimientos negativos como incertidumbre, temor e inseguridad. Si en la institución existen sindicatos, cooperativas o asociaciones de empleados, hay que involucrarlos. En las empresas familiares, el consejo de familia (si existe formalmente) o los familiares accionistas en su defecto, deben reunirse y definir su política, como familia, ante su empresa.

El Presidente de una Junta no se dirige usualmente a los empleados, pero este es el momento de hacerlo. Si hay que dar malas noticias, el mensaje debe ser claro y desde lo más alto. Compartir con los equipos información es una forma de compartir los retos que enfrentarán todos por delante, unidos, sin ocultar las dificultades que se encontrarán en el camino, Esto es una forma de construir un vínculo de confianza. Para enfrentar la dinámica que nos impone la crisis es conveniente establecer dos grupos de trabajo: El de gestión de crisis y el del día después. El de gestión de crisis, como su nombre lo indica, está inmerso en el día a día, en los rápidos cambios del entorno inmediato. En cuestión de días se promulgan nuevas leyes, y el reto de la gobernanza es mantenerse en constante adaptación a lo que ocurre. Asimismo, además de administrar el tsunami hay que tratar de anticipar los escenarios inmediatos posibles y planear para ellos. Mientras tanto, el comité del día después está pensando en la realidad competitiva que puede darse cuando las cosas empiecen a “normalizarse” ¿Qué tipo de recuperación podemos esperar? ¿La ansiada V, de caída y recuperación rápida; ¿o será una U, en la que caemos, pasamos un tiempo abajo y nos recuperamos? ¿o la temida L en que caemos y la economía permanece por un periodo prolongado en estancamiento? ¿Cuáles serán nuestros principales retos? ¿Del lado financiero? ¿Del de clientela? ¿Del de suministro? Increíblemente, pronosticar el futuro a seis meses es un ejercicio titánico en la realidad actual. Para terminar, es la hora de la Responsabilidad Social. No importa qué tan grande o pequeña, pública o privada, sea una asociación solidarista, una cooperativa o una empresa familiar. Tenga fines de lucro o no. La sociedad espera que todos pongamos nuestro grano de arena. Es la hora de la pregunta del presidente Kennedy: “No preguntes qué puede hacer tu país por ti, sino qué puedes hacer tú por tú país”
 

Conclusiones: Los eventos que enfrentamos tienen el potencial de transformar o destruir gran parte de nuestro panorama socio económico y con ello nuestra organización. Es recomendable definir de manera formal el modelo de gobierno corporativo que imperará bajo el régimen de excepción que las circunstancias imponen. La política de transparencia y comunicación es del máximo valor estratégico y debe ser como tal definida y monitoreada por la misma Junta Directiva. Ante la crisis la empresa debe simultáneamente gestionarla en el día a día y prepararse para la transición una vez se levanten las restricciones formales a su operación.

Gerencia Estrategia y Gobierno Corporativo. 30/03/2020

Picatoste Fernando. (29 de marzo del 2020). Claves para la gestión estratégica de las organizaciones ante la Covid-19, España.

Claves para la gestión estratégica de las organizaciones ante la Covid-19

La crisis originada por la Covid-19 no tiene precedentes. Aunque a lo largo de la historia ha habido numerosos casos de pandemias, con distintos niveles de impacto y afectación, ninguna ha sido tan global ni tan mediática.

En este escenario actual, las empresas desempeñan un papel fundamental. Como actores clave de la economía, las organizaciones tienen una responsabilidad con la sociedad que se materializa en efectuar una adecuada gestión y, además, en garantizar la seguridad de todos sus empleados.

Producto de la relevancia de las empresas en situaciones de crisis, a lo largo del presente artículo se desarrollan un conjunto de prácticas que pretenden servir como reflexión para las organizaciones y como punto de acción adicional para todas ellas, con el objetivo de favorecer su planificación en la continuidad de negocio y facilitar la gestión de emergencias.

La singularidad del momento presente en el que nos encontramos determina que las prácticas empresariales propuestas estén sugeridas desde la prudencia y el respeto por la grave situación en la que nos encontramos.

Alta Dirección y equipos

La Alta Dirección de las compañías tiene un rol fundamental en la gestión de las crisis. En estos periodos de dificultad es necesario que tomen las riendas y adopten decisiones ágiles, que tengan en cuenta el horizonte temporal y hagan sostenible la actividad de la empresa, todo ello en un entorno volátil y cambiante.

La actitud y liderazgo de la Alta Dirección son fundamentales para marcar el rumbo de la organización y que clientes, accionistas, proveedores y empleados perciban que están en las mejores manos para superar cualquier dificultad.

Todas las compañías deberían contar con un Comité de Gestión de la Crisis, que establezca la estrategia y defina las actuaciones durante el periodo de emergencia, garantizando que se toman las decisiones de la manera más rápida y acertada posible.

Este grupo también debería evaluar los puntos fuertes y débiles de la compañía y de sus profesionales, para ajustar los procesos que se requieran en momentos determinados durante la crisis.

La comunicación con todos los públicos

Es aconsejable que todas las organizaciones establezcan un mecanismo de comunicación que les permita mantener la fluidez con sus diferentes públicos, tanto internos como externos.

Las medidas de aislamiento adoptadas como consecuencia de la crisis de la Covid-19 determinan que las organizaciones tengan que llevar a cabo iniciativas para facilitar su relación con: sus empleados, para explicarles las medidas y actuaciones, así como para facilitar sus inquietudes y gestionarlas; con sus proveedores, para conocer sus protocolos de respuesta frente a la crisis y el grado de garantías que pueden ofrecer en la prestación de sus servicios; y, por último, con todos los terceros interesados, como autoridades locales y nacionales, inversores, accionistas, reguladores o clientes, con el objetivo de compartir la propia estrategia de respuesta para mantener su confianza y gestionar sus expectativas.

Una crisis eminentemente sanitaria

No debemos olvidar que la crisis de la Covid-19 es una crisis principalmente sanitaria, aunque tenga un enorme impacto en otros ámbitos como el social y el económico. Por ello, la gran prioridad es la salud de los trabajadores.

Este componente sanitario, que caracteriza a la actual crisis, ha supuesto algunos cambios a la hora de afrontar su gestión. Ejemplo de ello es el cambio en la composición tradicional del comité de gestión de crisis, obligando a las compañías a incluir la figura de un profesional fuera de las usuales funciones de negocio, como es el experto sanitario.

La empresa debe reforzar la educación sobre seguridad sanitaria, establecer directrices contrastadas de autoprotección de los empleados y aumentar la conciencia sobre la seguridad y la prevención de riesgos.

Asimismo, la empresa debe reforzar la seguridad de los entornos de trabajo mediante la limpieza y desinfección de estos espacios, cumpliendo con los requisitos de gestión de la higiene de las autoridades de salud pública.

Además, para la mayor tranquilidad de los trabajadores, es recomendable que la empresa facilite el acceso a las consultas con el experto sanitario, que así podrá monitorizar la salud de los empleados.

Por otro lado, es fundamental no perderse en la gran cobertura informativa a la que asistimos estos días, así como a los infinitos datos proporcionados por las redes sociales acerca de la crisis. Por el contrario, mantener la cabeza fría, analizar las fuentes de información oficiales y seguir las directrices de las autoridades permite tomar las mejores decisiones. Con todo ello, los empleados deben recibir por parte de la Dirección protocolos claros de actuación.

Preservar los servicios críticos

La crisis de la Covid-19 está poniendo a prueba la capacidad de mantener la continuidad de negocio de las compañías, al afectar de manera significativa a uno de sus activos fundamentales, como son sus empleados.

Las organizaciones que cuentan con planes de continuidad de negocio es probable que tengan identificados sus servicios críticos y las estrategias de respuesta en caso de indisponibilidad de sus empleados. No obstante, aunque se cuente con estos planes, es posible que sea necesario dotarles de mayor flexibilidad y efectuar análisis más exhaustivos, ya que en muchos casos se han visto superados por una realidad que no habían contemplado. En esta crisis, las patologías previas de los empleados toman un cariz relevante a la hora de recalcular la criticidad de las tareas y estrategias de protección.

Anticiparse a los escenarios

La crisis de la Covid-19 ha roto moldes en cuanto a la velocidad de evolución de los escenarios para muchos sectores de actividad. De la noche a la mañana muchos negocios se han visto obligados a cerrar sus puertas y, con ello, su acceso a la liquidez. El próximo escenario podría ser la potencial parada total de actividades, salvo aquellas que se determinen críticas para la sociedad.

En esta situación, es importante plantearse algunas cuestiones, como cuánto tiempo puede aguantar la liquidez de la organización; cuáles de las medidas del Gobierno pueden ser eficaces para mejorar la situación; cómo gestionar vías de liquidez adicionales; qué medidas se pueden pactar con el ecosistema de la organización para tener mayor resistencia; u otros aspectos vinculados con la cadena de suministro y la planificación de la demanda.

Toda crisis conlleva un conjunto de oportunidades, por lo que es importante estar atentos a cómo estas se pueden aprovechar. Para ello, es fundamental efectuar una reflexión en relación a la actividad de la organización, analizar la tecnología para la atención al cliente, el comercio electrónico o la contratación no presencial de productos y servicios, lo que puede suponer un impulso definitivo en las estrategias de digitalización de las compañías.

Por último, es aconsejable establecer un mecanismo de vuelta a la normalidad con las mayores garantías posibles y que minimice los riesgos. Este protocolo debe ser comunicado de manera clara y definida a todos los empleados.

¿Y tras la crisis?

Una vez superada la situación de crisis, la organización debe salir fortalecida. Para ello, es necesario extraer un conjunto de lecciones aprendidas durante el periodo, y que se puedan poner en práctica en futuras ocasiones.

Además, se deben actualizar modelos, planes y protocolos de gestión de crisis y sensibilizar y formar a los empleados sobre estos planes en un entorno estable y de normalidad. Por último, es importante reflexionar sobre los órganos de gobierno y su actuación durante la crisis.

Con todo ello, se deberían enriquecer los planes de continuidad de negocio incorporando escenarios hasta el momento no considerados.

La vuelta a la normalidad y la capacidad para surgir con mayor fuerza dependerá, significativamente, de la confianza que las compañías se hayan ganado en la gestión de la crisis.

Gobierno Corporativo: El camino hacia una estrategia de sostenibilidad

Por: Marta Viegas* y Luiz Gabriel Azevedo** 28/05/2018 16:16

¿Por qué un buen gobierno corporativo es tan importante para la sostenibilidad y el desarrollo?

El entorno empresarial actual es global y complejo. Las empresas tienen oportunidades en los mercados globales, pero también enfrentan desafíos de niveles sin precedentes para manejar las expectativas de los interesados y al escrutinio público de los valores y la cultura corporativa.

Accionistas, inversores, consumidores, acreedores, proveedores, empleados, comunidades afectadas por las actividades de las empresas, y grupos de presión, ejercitan un activismo creciente y demandan más transparencia y un comportamiento ético y sostenible de las empresas. Esto incluye temas como: la corrupción, el impacto de las actividades corporativas en el medioambiente, la participación de la comunidad, las condiciones de trabajo, las cadenas de suministro sostenibles, la diversidad y otros aspectos del acrónimo ESG (que corresponde a los aspectos “ambientales, sociales y de gobernanza corporativa”, en inglés). Los escándalos corporativos han dado lugar a numerosos movimientos de activismo que cuestionan el papel corporativo en la sociedad.

Aquí es donde la gobernanza corporativa entra en juego. La gobernanza corporativa se trata de liderazgo. Implica tomar decisiones con responsabilidad, transparencia, rendición de cuentas y trato equitativo. Las prácticas de gobernanza corporativa reflejan la cultura desde la que se toman las decisiones en una empresa. Como lo explica el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido: “es el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas”.

El rol de las juntas directivas

Una empresa moderna debe hacer más que crear valor para sus accionistas. Necesita construir asociaciones de beneficio mutuo y compartir el valor con las partes interesadas. El mundo está cambiando rápidamente, y las juntas corporativas deben ser sensibles a las demandas de la sociedad para que su empresa prospere. En este escenario, es tarea de las juntas directivas considerar una amplia y diversa gama de partes interesadas, cuyos intereses y demandas, a menudo en conflicto, requieren claridad en los valores, la misión y la estrategia de la empresa.

El rol de las juntas directivas ha aumentado significativamente, pero aún varía dependiendo de la madurez de la compañía. Una junta novata o inmadura generalmente actúa en temas traídos por la gerencia de una manera pasiva y formal. Sin embargo, el crecimiento y la madurez de la empresa exigen que la junta directiva tenga un rol predominante en la definición de la estrategia corporativa y la supervisión de la gestión. Una junta moderna y madura incluirá cuestiones éticas y de ESG como parte de la discusión estratégica, ampliando el ejercicio a una discusión más profunda sobre la sostenibilidad y el impacto de la compañía en la sociedad.

Sostenibilidad como ventaja competitiva

La junta directiva de una compañía puede percibir la sostenibilidad como una oportunidad comercial o como un inconveniente costoso. La forma en que una empresa percibe la sostenibilidad y cómo decide incorporarla en su estrategia comercial y en sus relaciones con las partes interesadas determinará, eventualmente, si la sostenibilidad puede convertirse en una ventaja competitiva, reduciendo costos y riesgos y aumentando los ingresos e intangibles, como la reputación y la lealtad del cliente.

Empresas como Unilever o Natura han fortalecido sus marcas gracias a su sólido gobierno corporativo y sostenibilidad. Las marcas de vida sostenible de Unilever continúan impulsando tasas de crecimiento más altas, en comparación con otras líneas de productos. Por otro lado, los principales desastres ambientales y sociales, como el colapso de la represa de la compañía Samarco Mineracao, ubicada en la localidad Bento Rodrigues en Brasil, o el derrame de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon, en el Golfo de México, se remontan a fallas de gobernanza corporativa.

Para que la sostenibilidad se convierta en una ventaja competitiva, debe estar presente en la sala de las juntas directivas, discutirse como estrategia, y transformarse en acciones concretas para ser implementadas y seguidas por la gerencia. Además, para crear una ventaja competitiva, a través de la sostenibilidad, es esencial que la empresa estimule la innovación. Esto requiere un liderazgo reflexivo, en lugar de una gestión instintiva. No se fomentará en un entorno donde la norma es “hacer negocios como siempre” y la sostenibilidad es una mera herramienta de marketing.

Transparencia y Compromiso

El escrutinio sobre cómo las empresas manejan una gobernanza sostenible se ha convertido en una de las preocupaciones más importantes para los negocios en nuestro tiempo. Un ejemplo son los conocidos marcos y estándares de sostenibilidad creados para garantizar una mayor responsabilidad en la gestión, medición e informe del entorno y las cuestiones sociales. Entre ellos: el Global Reporting Initiative (GRI), el Sustainability Accounting Standards Board (SASB), el International Integrated Reporting Council, el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI) o el Índice de Sostenibilidad B3 en Brasil. El Banco Interamericano de Desarrollo y BID Invest también han apoyado el desarrollo de IndexAmericas, en asociación con S-Network Global Indexes y la Florida International University, con tecnología de Thomson Reuters. IndexAmericas reconoce las 100 empresas más sostenibles que cotizan en bolsa y operan en América Latina y el Caribe.

Una junta directiva verdaderamente comprometida con la sostenibilidad puede lograr mucho. Los directores corporativos pueden pensar estratégicamente, crear un entorno en el que se fomenta la innovación, garantizar que la sostenibilidad se integre dinámicamente en los objetivos corporativos, mantener un diálogo constante con las partes interesadas y estar atentos y proactivos a los riesgos ESG.

Muchos considerarían que adoptar los valores y principios de la sostenibilidad se está convirtiendo en el “nuevo normal”. En un mundo tan dinámico es crucial comprender la responsabilidad de la empresa hacia una amplia gama de partes interesadas. La reputación corporativa y la capacidad de crear relaciones duraderas y basadas en la confianza con múltiples partes interesadas pueden ser la base del éxito y la supervivencia. Los líderes corporativos tienen la responsabilidad fiduciaria de pensar estratégicamente en estos asuntos.

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*Marta Viegas es Oficial Líder de Gobierno Corporativo de BID Invest, sede Washington, DC. Es responsable de supervisar el riesgo de gobierno corporativo en las operaciones de la CII y de brindar asesoría especializada en materia de evaluación, administración y mitigación de riesgo de gobierno corporativo. Antes de incorporarse a la CII, Marta trabajó en firmas de abogados en Brasil y en los Estados Unidos por más de 18 años. Además, fue directora del Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo (IBGC) durante 3 años y coordinó los esfuerzos para crear el Código Brasileño de Gobierno Corporativo. También fue miembro del comité de auditoría y del consejo fiscal de Brasilprev Seguros e Previdência S.A., una de las mayores compañías de pensiones brasileñas. Marta es licenciada en derecho por la Pontificia Universidad Católica de São Paulo (PUC/SP) y posee una Maestría en Derecho y Administración (LL.M/K) de la Escuela de Derecho de Northwestern University y Kellogg School of Management.

**Luiz Gabriel Azevedo es Jefe de la División de Asuntos Ambientales, Sociales y de Gobernanza de BID Invest. Durante sus más de 25 años de trayectoria profesional ha trabajado para empresas como la Constructora Norberto Odebrecht, y se ha desempeñado como Director de la International Water Resources Association (IWRA) y como Director, Vicepresidente y Presidente de la Asociación Brasilera de Recursos Hídricos (ABRH). Previamente, Luiz Gabriel trabajó por 14 años en el Banco Mundial liderando programas de desarrollo en América Latina, Europa, Asia Central y África. Luiz Gabriel es ingeniero civil de la Universidade Federal da Bahia (UFBA), y Magíster y Doctor en Ingeniería especializado en Hidrología y Gestión de Recursos Hídricos de Colorado State University.