En el contexto de la gestión de nuestra institución, existen dos dimensiones fundamentales para el éxito de la entidad: el cambio (Change) y el día a día (Run). Estas dimensiones se refieren a dos aspectos esenciales del funcionamiento de cualquier empresa como son: la capacidad de adaptarse a los cambios y la capacidad de operar de manera eficiente y eficaz en el día a día. Dada la importancia de estos conceptos en la gestión y seguimiento de la estrategia del Banco vamos a aclarar sus conceptos.
Gestión del Cambio (change)
El Change se refiere a las capacidades institucionales para gestionar el cambio, para adaptarse a los cambios del entorno, ya sean internos o externos, nuevas tecnologías, necesidades de clientes, etc. Esto implica la capacidad de identificar esos cambios, evaluar sus implicaciones y tomar las medidas necesarias para adaptarse a ellos. Y es importante porque permite a la entidad mantenerse competitiva y en crecimiento.
Los esfuerzos de cambio o transformacionales están definidos y aprobados por la Junta Directiva General en los proyectos estratégicos del Plan Horizonte y en su cronograma y metodología de implementación. Por eso el Plan Horizonte se enmarca como parte del Change.
En la estructura de gobernanza de la estrategia, la Oficina de Transformación ostenta el rol de encargada de llevar a cabo la implementación de los proyectos estratégicos. Sus responsabilidades abarcan la garantía del cumplimiento de tareas y funciones en los proyectos del Plan Horizonte relacionados con el esfuerzo transformacional.
Gestión del Negocio (run)
El Run por su parte responde a gestión del negocio, se refiere a la capacidad de la institución para operar de manera eficiente y eficaz en el día a día. Esto implica la capacidad de gestionar los recursos de la empresa de manera efectiva, proporcionar un buen servicio y cumplir con normas y regulaciones. Las operaciones de gestión del negocio, que forman parte de la operación diaria, se incluyen como parte del Run.
Las actividades del Run tienen un efecto importantísimo en el cumplimiento de las metas de los indicadores estratégicos. El logro de las metas del Plan Estratégico no es posible sin el aporte de las acciones y actividades definida en los planes comerciales y operativos, que forman parte del Run, y complementan los resultados de los proyectos definidos en el Plan Horizonte.
El Balance entre Change y Run
En resumen, las actividades realizadas por el Banco ya sean estratégicas o de gestión habitual, tienen como objetivo cumplir con las metas institucionales. En el caso del Banco, los indicadores estratégicos y sus resultados reflejan los esfuerzos en ambas dimensiones: cambio y continuidad o Run y Change, como se prefiera llamar.
Por esta razón, es crucial no solo prestar atención y dar seguimiento a la planificación estratégica a través de los proyectos definidos en el Plan Horizonte, sino también no descuidar las operaciones de continuidad y gestión institucional, que son de carácter habitual. Esto se puede hacer a través de planes comerciales y operativos que van más allá de las iniciativas del Plan Horizonte y sus proyectos.
Estos esfuerzos del cambio y la continuidad serán llevados a cabo simultáneamente por las áreas comerciales y operativas del Banco. Por lo tanto, es necesario que cada área asigne adecuadamente los recursos destinados a cada tipo de esfuerzo o dimensión. Esto ayudará a garantizar una evaluación integral y precisa del progreso hacia el logro de las metas estratégicas. Ambos aspectos son esenciales para el éxito a largo plazo del Banco y deben ser gestionados de manera equilibrada y coordinada en el contexto de la gestión estratégica
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Oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo. 20/05/2021
Regulación y conformación del SIG para la toma de decisiones en el CFBCR:
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Gobierno Corporativo: El camino hacia una estrategia de sostenibilidad
Por: Marta Viegas* y Luiz Gabriel Azevedo** 28/05/2018 16:16
¿Por qué un buen gobierno corporativo es tan importante para la sostenibilidad y el desarrollo?
El entorno empresarial actual es global y complejo. Las empresas tienen oportunidades en los mercados globales, pero también enfrentan desafíos de niveles sin precedentes para manejar las expectativas de los interesados y al escrutinio público de los valores y la cultura corporativa.
Accionistas, inversores, consumidores, acreedores, proveedores, empleados, comunidades afectadas por las actividades de las empresas, y grupos de presión, ejercitan un activismo creciente y demandan más transparencia y un comportamiento ético y sostenible de las empresas. Esto incluye temas como: la corrupción, el impacto de las actividades corporativas en el medioambiente, la participación de la comunidad, las condiciones de trabajo, las cadenas de suministro sostenibles, la diversidad y otros aspectos del acrónimo ESG (que corresponde a los aspectos “ambientales, sociales y de gobernanza corporativa”, en inglés). Los escándalos corporativos han dado lugar a numerosos movimientos de activismo que cuestionan el papel corporativo en la sociedad.
Aquí es donde la gobernanza corporativa entra en juego. La gobernanza corporativa se trata de liderazgo. Implica tomar decisiones con responsabilidad, transparencia, rendición de cuentas y trato equitativo. Las prácticas de gobernanza corporativa reflejan la cultura desde la que se toman las decisiones en una empresa. Como lo explica el Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido: “es el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas”.
El rol de las juntas directivas
Una empresa moderna debe hacer más que crear valor para sus accionistas. Necesita construir asociaciones de beneficio mutuo y compartir el valor con las partes interesadas. El mundo está cambiando rápidamente, y las juntas corporativas deben ser sensibles a las demandas de la sociedad para que su empresa prospere. En este escenario, es tarea de las juntas directivas considerar una amplia y diversa gama de partes interesadas, cuyos intereses y demandas, a menudo en conflicto, requieren claridad en los valores, la misión y la estrategia de la empresa.
El rol de las juntas directivas ha aumentado significativamente, pero aún varía dependiendo de la madurez de la compañía. Una junta novata o inmadura generalmente actúa en temas traídos por la gerencia de una manera pasiva y formal. Sin embargo, el crecimiento y la madurez de la empresa exigen que la junta directiva tenga un rol predominante en la definición de la estrategia corporativa y la supervisión de la gestión. Una junta moderna y madura incluirá cuestiones éticas y de ESG como parte de la discusión estratégica, ampliando el ejercicio a una discusión más profunda sobre la sostenibilidad y el impacto de la compañía en la sociedad.
Sostenibilidad como ventaja competitiva
La junta directiva de una compañía puede percibir la sostenibilidad como una oportunidad comercial o como un inconveniente costoso. La forma en que una empresa percibe la sostenibilidad y cómo decide incorporarla en su estrategia comercial y en sus relaciones con las partes interesadas determinará, eventualmente, si la sostenibilidad puede convertirse en una ventaja competitiva, reduciendo costos y riesgos y aumentando los ingresos e intangibles, como la reputación y la lealtad del cliente.
Empresas como Unilever o Natura han fortalecido sus marcas gracias a su sólido gobierno corporativo y sostenibilidad. Las marcas de vida sostenible de Unilever continúan impulsando tasas de crecimiento más altas, en comparación con otras líneas de productos. Por otro lado, los principales desastres ambientales y sociales, como el colapso de la represa de la compañía Samarco Mineracao, ubicada en la localidad Bento Rodrigues en Brasil, o el derrame de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon, en el Golfo de México, se remontan a fallas de gobernanza corporativa.
Para que la sostenibilidad se convierta en una ventaja competitiva, debe estar presente en la sala de las juntas directivas, discutirse como estrategia, y transformarse en acciones concretas para ser implementadas y seguidas por la gerencia. Además, para crear una ventaja competitiva, a través de la sostenibilidad, es esencial que la empresa estimule la innovación. Esto requiere un liderazgo reflexivo, en lugar de una gestión instintiva. No se fomentará en un entorno donde la norma es “hacer negocios como siempre” y la sostenibilidad es una mera herramienta de marketing.
Transparencia y Compromiso
El escrutinio sobre cómo las empresas manejan una gobernanza sostenible se ha convertido en una de las preocupaciones más importantes para los negocios en nuestro tiempo. Un ejemplo son los conocidos marcos y estándares de sostenibilidad creados para garantizar una mayor responsabilidad en la gestión, medición e informe del entorno y las cuestiones sociales. Entre ellos: el Global Reporting Initiative (GRI), el Sustainability Accounting Standards Board (SASB), el International Integrated Reporting Council, el Índice de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI) o el Índice de Sostenibilidad B3 en Brasil. El Banco Interamericano de Desarrollo y BID Invest también han apoyado el desarrollo de IndexAmericas, en asociación con S-Network Global Indexes y la Florida International University, con tecnología de Thomson Reuters. IndexAmericas reconoce las 100 empresas más sostenibles que cotizan en bolsa y operan en América Latina y el Caribe.
Una junta directiva verdaderamente comprometida con la sostenibilidad puede lograr mucho. Los directores corporativos pueden pensar estratégicamente, crear un entorno en el que se fomenta la innovación, garantizar que la sostenibilidad se integre dinámicamente en los objetivos corporativos, mantener un diálogo constante con las partes interesadas y estar atentos y proactivos a los riesgos ESG.
Muchos considerarían que adoptar los valores y principios de la sostenibilidad se está convirtiendo en el “nuevo normal”. En un mundo tan dinámico es crucial comprender la responsabilidad de la empresa hacia una amplia gama de partes interesadas. La reputación corporativa y la capacidad de crear relaciones duraderas y basadas en la confianza con múltiples partes interesadas pueden ser la base del éxito y la supervivencia. Los líderes corporativos tienen la responsabilidad fiduciaria de pensar estratégicamente en estos asuntos.
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*Marta Viegas es Oficial Líder de Gobierno Corporativo de BID Invest, sede Washington, DC. Es responsable de supervisar el riesgo de gobierno corporativo en las operaciones de la CII y de brindar asesoría especializada en materia de evaluación, administración y mitigación de riesgo de gobierno corporativo. Antes de incorporarse a la CII, Marta trabajó en firmas de abogados en Brasil y en los Estados Unidos por más de 18 años. Además, fue directora del Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo (IBGC) durante 3 años y coordinó los esfuerzos para crear el Código Brasileño de Gobierno Corporativo. También fue miembro del comité de auditoría y del consejo fiscal de Brasilprev Seguros e Previdência S.A., una de las mayores compañías de pensiones brasileñas. Marta es licenciada en derecho por la Pontificia Universidad Católica de São Paulo (PUC/SP) y posee una Maestría en Derecho y Administración (LL.M/K) de la Escuela de Derecho de Northwestern University y Kellogg School of Management.
**Luiz Gabriel Azevedo es Jefe de la División de Asuntos Ambientales, Sociales y de Gobernanza de BID Invest. Durante sus más de 25 años de trayectoria profesional ha trabajado para empresas como la Constructora Norberto Odebrecht, y se ha desempeñado como Director de la International Water Resources Association (IWRA) y como Director, Vicepresidente y Presidente de la Asociación Brasilera de Recursos Hídricos (ABRH). Previamente, Luiz Gabriel trabajó por 14 años en el Banco Mundial liderando programas de desarrollo en América Latina, Europa, Asia Central y África. Luiz Gabriel es ingeniero civil de la Universidade Federal da Bahia (UFBA), y Magíster y Doctor en Ingeniería especializado en Hidrología y Gestión de Recursos Hídricos de Colorado State University.
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Un mundo en permanente cambio.
Está claro que estamos en un punto de inflexión histórico. Vivimos en un mundo donde todo cambia a un ritmo vertiginoso, creando un ambiente de confusión y desorientación. Experimentamos cambios ambientales, tecnológicos, económicos y culturales a nivel global. Las nuevas tecnologías se desarrollan y expanden sus capacidades, permitiéndonos analizar, informar y comunicarnos de formas inéditas.
La globalización está en aumento, lo que conlleva una mayor integración de mercados, regiones y culturas. Sin embargo, también nos expone a problemas que antes estaban confinados a otras áreas del planeta, como pandemias y conflictos bélicos.
Por otro lado, la tendencia hacia lo digital provoca que constantemente surjan nuevas empresas, mientras que otras desaparecen por no lograr adaptarse al cambio. Además, existen posturas políticas y gubernamentales que amenazan a las empresas estatales.
En la actualidad, también nos enfrentamos a una gran diversidad generacional, con valores personales y preferencias de consumo muy variados.
Este ritmo de cambio acelerado genera una gran incertidumbre sobre cómo deben operar las empresas. Por ello, es esencial tener una estrategia claramente definida y estructurada, no solo para crecer, sino para sobrevivir.
El plan estratégico, la guía para un entorno incierto.
En un panorama de cambios constantes e incertidumbre, la definición de una estrategia se convierte en un faro que ilumina nuestro camino oscuro, ayudándonos a navegar hacia nuestro destino sin desviarnos. La estrategia nos permite conectar las aspiraciones de nuestros clientes con nuestra misión, a través de objetivos y acciones concretas que impulsan el desarrollo del país y garantizan la solidez financiera de la institución.
La estrategia es nuestra forma de expresar qué queremos hacer, cómo lo queremos hacer y hacia dónde nos dirigimos. En otras palabras, proporciona un sentido de dirección a través de una hoja de ruta que asegura la integración de esfuerzos para alcanzar nuestra visión de ser un banco universal relevante, solido, rentable y centrado en el cliente.
Es por ello por lo que, durante el 2023, tanto la Junta Directiva como el Comité Ejecutivo, dedicaron mucho tiempo al diseño de la estrategia en conjunto con un consultor de talla mundial. A partir de un profundo diagnóstico estratégico de las capacidades del BCR, del entorno y de la industria bancaria Latinoamérica, se realizaron sesiones intensivas y se organizaron varios talleres de trabajo para definir, desde nuestra propia perspectiva, el rumbo que el Banco debe seguir. De aquí nace el Plan Horizonte, una carta de navegación que nos permiten alinear, integrar y priorizar los esfuerzos de la organización, donde establece una cartera de proyectos y una hoja de ruta priorizada que habilita el camino de ser un mejor banco para nuestros clientes, para Costa Rica y para nosotros los colaboradores.
El Plan Horizonte ayudará a construir el camino para forjar el Banco que queremos. Para esto, necesitamos del esfuerzo y energía de cada una de las personas que integramos el Conglomerado Financiero BCR, porque innovar está en nuestra esencia.
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Gerencia Estrategia y Gobierno Corporativo. 16/06/2020
Sistema de Información Gerencial.
El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
El Sistema de Información Gerencial de acuerdo con los fundamentos teóricos de la materia, es un mecanismo formal que permite conocer la información de carácter estratégico y fundamental para la toma de decisiones de la organización.
El SIG en el Banco de Costa Rica tiene como propósito que la Junta Directiva General conozca con cierta periodicidad, información adicional para monitorear, evaluar y controlar las actividades de la entidad, el estado de sus asuntos y los riesgos a los que esta se expone, para la toma de decisiones oportunas y prudentes.
Cumplimiento de los informes contenidos en el SIG.
Cada área responsable de presentar información contenida en el cronograma anual del SIG, debe coordinar con la secretaria del Comité Corporativo Ejecutivo o con la del Comité que corresponda, así como con la Secretaría de la Junta Directiva, la fecha de presentación del informe.
La Gerencia de Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma, a continuación les informa la efectividad del SIG 2020, al 31 de mayo del 2020:
EFECTIVIDAD SIG
M A Y O 2 0 2 0
DETALLE GENERAL BANCO
EFECTIVIDAD EN PRESENTACIÓN DE
INFORMES POR ÁREA
EFECTIVIDAD GENERAL DE LAS
SUBSIDIARIAS
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Gerencia de Estrategia y Gobierno Corporativo. 25/05/2020
TRANSPARENCIA Y DIVULGACIÓN
De acuerdo con el artículo 1 de la Ley 9398 “Ley para perfeccionar la rendición de cuentas” del 28 de setiembre de 2016, “como parte de la obligación constitucional que tienen los funcionarios públicos de rendir cuentas por su labor y en aras de que dicho ejercicio contribuya al mejoramiento continuo en la calidad del accionar estatal, se establece la obligación de los rectores sectoriales, jerarcas ministeriales, de entes descentralizados institucionales y de órganos de desconcentración máxima, de elaborar, publicar y divulgar un informe anual, escrito, de la labor desarrollada por la o las instituciones a su cargo.”
Actualmente todas las empresas propiedad del Estado (EPE), y las instituciones autónomas están sometidas a controles de diversa índole en materia de transparencia y rendición de cuentas, reflejados por una parte en la garantía constitucional de acceso a la información, así como una estructura que procura un planeamiento efectivo y el correcto uso de los recursos del Estado, y por otra parte, en labores desempeñadas por la Contraloría General de la República, el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, y las diferentes Superintendencias.
Que sin menoscabo de estos controles y funciones ya definidos por ley, debe establecerse una política general que resulte de observancia obligatoria a todas las empresas propiedad del Estado e instituciones autónomas, con el fin de asegurar altos estándares de transparencia y divulgación de la información como base de cualquier estructura de gobierno corporativo sólida. Esto dará reforzado sustento al derecho de la propiedad accionaria del Estado; al permitirle obtener información esencial para el ejercicio de esta, y al deber de rendición de cuentas a los ciudadanos como beneficiarios finales.
Por medio de la Directriz N.º073 “Transparencia y Acceso a la Información Pública” del 27 de abril de 2017, se instruye a las instituciones que conforman la Administración Pública Descentralizada para que adopten todas las acciones necesarias para garantizar el ejercicio efectivo del derecho humano de acceso a la información pública, de forma proactiva, oportuna, oficiosa, completa y accesible.
Asimismo a través de la Directriz N.º102-MP “Política General sobre Transparencia y Divulgación de Información Financiera y no Financiera para Empresas Propiedad del Estado, sus Subsidiarias, e Instituciones Autónomas”, en el capítulo II “Transparencia y Divulgación”, artículo N.º8 “Informe Público Anual”, se instruye a todos los sujetos cubiertos por esta directriz, para que en la Memoria o Informe Anual de Labores, procedan a incorporar información diversa de interés público.
Adicionalmente se instruye a las entidades a emitir declaraciones públicas, accesibles en su sitio web, que resuman el impacto de cambios en sus circunstancias, en su mercado o en el entorno (eventos materiales) cada vez que estos eventos resulten significativos. Estas deben actualizarse, como mínimo, cada tres meses. En el caso de las instituciones que cumplen con la publicación anual de informes sobre Gobierno Corporativo, se les instruye a incluir una breve descripción de esto dentro de sus informes anuales de gestión, y asegurarse de que toda información indicada en el artículo N.º8 de la citada Directriz N.º 102-MP, sea incluida en sus informes de Gobierno Corporativo.
Por todo lo anteriormente indicado, es que el Conglomerado Financiero BCR, en cumplimiento de los principios de transparencia y divulgación señalados, pone a disposición de sus clientes en la página Web y en la Comunidad del Comité Corporativo Ejecutivo, la Memoria Anual 2019, si desea conocer la Memoria Anual haga CLIC AQUÍ.
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Gerencia de Estrategia y Gobierno Corporativo. 13/05/2020
¿QUÉ ES UN ANÁLISIS FODA?
FODA significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. El Análisis FODA es una técnica empleada para evaluar estos cuatro aspectos en una organización, puede ser aplicado a nivel de gerencia corporativa, de jefatura, equipo de trabajo, o hasta en nuestra vida. Para aplicar esta herramienta es necesario dividir y analizar el entorno en que nos encontramos en dos esferas:
•Ambiente externo
•Ambiente interno
Todo lo que está fuera del control de la empresa puede ser considerado ambiente externo. Es en este ámbito, donde por lo general, podemos identificar las oportunidades y amenazas para las cuales nos debemos preparar.
Debemos considerar como oportunidades, todas aquellas condiciones ambientales externas de las que nuestra institución pueda beneficiarse, y que nos permitan satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes.
Las oportunidades bien aprovechadas, nos otorgarán una ventaja sobre la competencia.
Las amenazas se refieren a factores externos que pueden dañar a la organización. Las amenazas podrían poner en riesgo la estrategia o el negocio mismo. No tenemos control sobre ellas, pero podemos prepararnos, o incluso beneficiarnos, si tenemos planes de contingencia para enfrentarlas si ocurrieran.
Las fortalezas y debilidades se encuentran dentro de los límites del negocio. Son situaciones del ambiente interno que podemos manejar y gestionar estratégicamente, ejerciendo control sobre ellas.
Las fortalezas, también conocidas como puntos fuertes, son todas las características que tenemos como empresa financiera y nos diferencian de la competencia. Las fortalezas son las que le dan a nuestro Conglomerado Financiero una ventaja competitiva, y las debemos potenciar en nuestras actuaciones de cara a nuestros clientes.
Las debilidades o puntos débiles, por el contrario, son todas aquellas características, recursos o limitaciones internas que nos hacen vulnerables y, por tanto, deben ser controladas y superadas. Deberemos ser lo más realistas posibles, poniendo sobre la mesa todas las debilidades que identifiquemos de nuestro análisis interno.
Una vez definidas las oportunidades, amenazas, y fortalezas y debilidades, la alta dirección debe basarse en ellas para determinar la planificación estratégica. Por lo tanto, hay que elegir las mejores oportunidades y determinar cómo lograr aprovecharlas.
En resumen, análisis FODA es una técnica de planificación estratégica permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas principales, conduce a un análisis basado en hechos, a nuevas perspectivas e ideas. Su secreto está en mantenerlo lo más simple, específico y concreto que podamos. Será una útil herramienta que, con el nivel apropiado de esfuerzo y conocimiento, puede proporcionarnos una valiosa información sobre la estrategia actual y futura de nuestro Banco, Subsidiaria, oficina o vida.
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Merco Talento es un monitor de referencia en Iberoamérica para evaluar la marca empleadora de las empresas. Es un instrumento que, a través de una metodología de múltiples partes interesadas, mide la capacidad de las compañías para atraer y retener talento.
Este 2026 se realiza la tercera edición de este estudio y nuestro Banco de Costa Rica está participando en la elaboración del ranking de las mejores empresas para fidelizar talento en Costa Rica.
Una de las partes del estudio consiste en que las personas trabajadoras contesten esta breve encuesta donde se pregunta por factores relacionados con la calidad laboral, la reputación interna y la marca empleadora, entre otros.
Como actores protagonistas de este estudio, les invitamos a formar parte de esta encuesta cuyo objetivo es conocer cómo percibimos a nuestro Conglomerado Financiero BCR.
https://merco.link/542362/
La fecha límite para ingresar el enlace es el jueves 16 de abril
Las respuestas son confidenciales por lo que les instamos a ser transparentes desde un punto de vista constructivo
Metodología Merco: el seguimiento de la metodología establecida por Merco para la elaboración del ranking de empresas con talento en Costa Rica es objeto de revisión independiente por parte de KPMG. La metodología seguida para elaborar el ranking de Merco Talento se encuentra disponible en la página web www.merco.info
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Compromiso con la Transparencia y la Estrategia
La Oficina de Gobierno Corporativo de nuestro banco juega un papel crucial en la implementación y supervisión de las mejores prácticas de transparencia, cumplimiento y rendición de cuentas en toda la organización. En esta entrada, les presentamos a los colaboradores detrás de esta importante oficina, quienes, con su experiencia y dedicación, aseguran el cumplimiento del marco normativo y la correcta ejecución del plan estratégico.
Conozca más sobre el trabajo que realiza la Oficina de Gobierno Corporativo y cómo cada uno de estos colaboradores aporta valor a la organización por medio de la campaña de comunicación de Somos Bcr <SomosBCR@bancobcr.com>
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MATRIZ DE COMITÉS DEL CONGLOMERADO FINANCIERO BCR
Gerencia Estrategia y Gobierno Corporativo. 06 julio 2020
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Somos BCR. 12 junio 2020
Cambios en las Juntas Directivas del Conglomerado Financiero BCR
El Conglomerado Financiero BCR le da la más cordial bienvenida al señor Luis Emilio Cuenca Botey como nuevo miembro de nuestra Junta Directiva General. El señor Cuenca es doctor en Ciencias de la Administración por HEC Paris, fue Viceministro en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS), en temas de Economía Social y representante de esta entidad ante el Instituto Nacional de Fomento Cooperativo (INFOCOOP) y el Consejo Nacional de Migración (CNM). Actualmente se desempeña como profesor del INCAE Business School.
Adicionalmente, la Junta Directiva General nombró por segundo periodo consecutivo, al Sr. Néstor Eduardo Solís Bonilla y a la Sra. Mahity Flores Flores como Presidente y Vicepresidenta respectivamente.
Las Juntas Directivas del BCR y de sus Subsidiarias, quedaron conformadas de la siguiente manera:
Junta Directiva General:
Sr. Néstor Eduardo Solís Bonilla Presidente
Sra. Mahity Flores Flores Vicepresidenta
Sra. Ana Laura Castillo Barahona Directora
Sr. Olivier Castro Pérez Director
Sr. Luis Emilio Cuenca Botey Director
Sra. Maryleana Méndez Jiménez Directora
Sr. Javier Zúñiga Moya Director
Junta Directiva BCR Valores:
Sra. Mahity Flores Flores Presidenta
Sr. Néstor Solís Bonilla Vicepresidente
Sr. Javier Zúñiga Moya Tesorero
Sra. Maryleana Méndez Jiménez Secretaria
Sr. Luis Emilio Cuenta Botey Vocal
Sr. Arnoldo André Tinoco Fiscal
Junta Directiva BCR SAFI:
Sra. Maryleana Méndez Jiménez Presidenta
Sra. Mahity Flores Flores Vicepresidenta
Sra. Ana Laura Castillo Barahona Secretaria
Sr. Luis Emilio Cuenca Botey Tesorero
Sra. Olivier Castro Pérez Vocal
Sr. Jorge Bonilla Benavides Fiscal
Junta Directiva BCR Corredora de Seguros:
Sr. Javier Zúñiga Moya Presidente
Sr. Néstor Solís, Bonilla Vicepresidente
Sra. Maryleana Méndez Jiménez Tesorera
Sr. Luis Emilio Cuenca Botey Secretario
Sra. Ana Laura Castillo Barahona Vocal
Sr. John Otto Knöhr Castro Fiscal
Junta Directiva BCR Operadora de Pensiones:
Sra. Ana Laura Castillo Barahona Presidenta
Sr. Oliver Castro Pérez Vicepresidente
Sra. Marjorie Jiménez Varela Secretaria (miembro externo)
Sr. Néstor Eduardo Solís Bonilla Tesorero
Sra. María del Milagro Herrera Quirós Vocal (miembro externo)
Sr. Jorge Ross Araya Fiscal (miembro externo)
Bicsa:
Sr. Olivier Castro Pérez Presidente
Sra. María J. Ruíz Delgado (BNCR) Primera vicepresidente
Sra. Mahity Flores Flores (BCR) Segunda vicepresidente
Sr. Marvin Arias Aguilar (BNCR) Director tesorero
Sr. Javier Francisco Zúñiga Moya Director
Sr. Allan Calderón Moya Director
Sr. Carlos Ramírez Loría Director independiente secretario
Junta Directiva Banprocesa:
Sr. Néstor Eduardo Solís Bonilla Presidente
Sra. Mahity Flores Flores Vicepresidenta
Sra. Mary Ileana Méndez Jiménez Directora
Sra. Ana Laura Castillo Barahona Directora
Sr. Luis Emilio Cuenca Botey Director
Sr. Javier Francisco Zúñiga Moya Director
Sr. Oliver Castro Pérez Director
Junta Directiva Logística:
Sr. Douglas Soto Leitón Presidente
Sr. Sergio Sevilla Güendel Secretario
Sr. Álvaro Camacho de la O Tesorero
Sr. Jorge Arturo Bonilla Benavides Fiscal
Con esta conformación de Juntas Directivas, el Conglomerado Financiero BCR cuenta con un grupo de profesionales interdisciplinarios del más alto nivel para afrontar los importantes retos que se nos avecinan.
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Gerencia Estrategia y Gobierno Corporativo. 30/03/2020
Picatoste Fernando. (29 de marzo del 2020). Claves para la gestión estratégica de las organizaciones ante la Covid-19, España.
Claves para la gestión estratégica de las organizaciones ante la Covid-19
La crisis originada por la Covid-19 no tiene precedentes. Aunque a lo largo de la historia ha habido numerosos casos de pandemias, con distintos niveles de impacto y afectación, ninguna ha sido tan global ni tan mediática.
En este escenario actual, las empresas desempeñan un papel fundamental. Como actores clave de la economía, las organizaciones tienen una responsabilidad con la sociedad que se materializa en efectuar una adecuada gestión y, además, en garantizar la seguridad de todos sus empleados.
Producto de la relevancia de las empresas en situaciones de crisis, a lo largo del presente artículo se desarrollan un conjunto de prácticas que pretenden servir como reflexión para las organizaciones y como punto de acción adicional para todas ellas, con el objetivo de favorecer su planificación en la continuidad de negocio y facilitar la gestión de emergencias.
La singularidad del momento presente en el que nos encontramos determina que las prácticas empresariales propuestas estén sugeridas desde la prudencia y el respeto por la grave situación en la que nos encontramos.
Alta Dirección y equipos
La Alta Dirección de las compañías tiene un rol fundamental en la gestión de las crisis. En estos periodos de dificultad es necesario que tomen las riendas y adopten decisiones ágiles, que tengan en cuenta el horizonte temporal y hagan sostenible la actividad de la empresa, todo ello en un entorno volátil y cambiante.
La actitud y liderazgo de la Alta Dirección son fundamentales para marcar el rumbo de la organización y que clientes, accionistas, proveedores y empleados perciban que están en las mejores manos para superar cualquier dificultad.
Todas las compañías deberían contar con un Comité de Gestión de la Crisis, que establezca la estrategia y defina las actuaciones durante el periodo de emergencia, garantizando que se toman las decisiones de la manera más rápida y acertada posible.
Este grupo también debería evaluar los puntos fuertes y débiles de la compañía y de sus profesionales, para ajustar los procesos que se requieran en momentos determinados durante la crisis.
La comunicación con todos los públicos
Es aconsejable que todas las organizaciones establezcan un mecanismo de comunicación que les permita mantener la fluidez con sus diferentes públicos, tanto internos como externos.
Las medidas de aislamiento adoptadas como consecuencia de la crisis de la Covid-19 determinan que las organizaciones tengan que llevar a cabo iniciativas para facilitar su relación con: sus empleados, para explicarles las medidas y actuaciones, así como para facilitar sus inquietudes y gestionarlas; con sus proveedores, para conocer sus protocolos de respuesta frente a la crisis y el grado de garantías que pueden ofrecer en la prestación de sus servicios; y, por último, con todos los terceros interesados, como autoridades locales y nacionales, inversores, accionistas, reguladores o clientes, con el objetivo de compartir la propia estrategia de respuesta para mantener su confianza y gestionar sus expectativas.
Una crisis eminentemente sanitaria
No debemos olvidar que la crisis de la Covid-19 es una crisis principalmente sanitaria, aunque tenga un enorme impacto en otros ámbitos como el social y el económico. Por ello, la gran prioridad es la salud de los trabajadores.
Este componente sanitario, que caracteriza a la actual crisis, ha supuesto algunos cambios a la hora de afrontar su gestión. Ejemplo de ello es el cambio en la composición tradicional del comité de gestión de crisis, obligando a las compañías a incluir la figura de un profesional fuera de las usuales funciones de negocio, como es el experto sanitario.
La empresa debe reforzar la educación sobre seguridad sanitaria, establecer directrices contrastadas de autoprotección de los empleados y aumentar la conciencia sobre la seguridad y la prevención de riesgos.
Asimismo, la empresa debe reforzar la seguridad de los entornos de trabajo mediante la limpieza y desinfección de estos espacios, cumpliendo con los requisitos de gestión de la higiene de las autoridades de salud pública.
Además, para la mayor tranquilidad de los trabajadores, es recomendable que la empresa facilite el acceso a las consultas con el experto sanitario, que así podrá monitorizar la salud de los empleados.
Por otro lado, es fundamental no perderse en la gran cobertura informativa a la que asistimos estos días, así como a los infinitos datos proporcionados por las redes sociales acerca de la crisis. Por el contrario, mantener la cabeza fría, analizar las fuentes de información oficiales y seguir las directrices de las autoridades permite tomar las mejores decisiones. Con todo ello, los empleados deben recibir por parte de la Dirección protocolos claros de actuación.
Preservar los servicios críticos
La crisis de la Covid-19 está poniendo a prueba la capacidad de mantener la continuidad de negocio de las compañías, al afectar de manera significativa a uno de sus activos fundamentales, como son sus empleados.
Las organizaciones que cuentan con planes de continuidad de negocio es probable que tengan identificados sus servicios críticos y las estrategias de respuesta en caso de indisponibilidad de sus empleados. No obstante, aunque se cuente con estos planes, es posible que sea necesario dotarles de mayor flexibilidad y efectuar análisis más exhaustivos, ya que en muchos casos se han visto superados por una realidad que no habían contemplado. En esta crisis, las patologías previas de los empleados toman un cariz relevante a la hora de recalcular la criticidad de las tareas y estrategias de protección.
Anticiparse a los escenarios
La crisis de la Covid-19 ha roto moldes en cuanto a la velocidad de evolución de los escenarios para muchos sectores de actividad. De la noche a la mañana muchos negocios se han visto obligados a cerrar sus puertas y, con ello, su acceso a la liquidez. El próximo escenario podría ser la potencial parada total de actividades, salvo aquellas que se determinen críticas para la sociedad.
En esta situación, es importante plantearse algunas cuestiones, como cuánto tiempo puede aguantar la liquidez de la organización; cuáles de las medidas del Gobierno pueden ser eficaces para mejorar la situación; cómo gestionar vías de liquidez adicionales; qué medidas se pueden pactar con el ecosistema de la organización para tener mayor resistencia; u otros aspectos vinculados con la cadena de suministro y la planificación de la demanda.
Toda crisis conlleva un conjunto de oportunidades, por lo que es importante estar atentos a cómo estas se pueden aprovechar. Para ello, es fundamental efectuar una reflexión en relación a la actividad de la organización, analizar la tecnología para la atención al cliente, el comercio electrónico o la contratación no presencial de productos y servicios, lo que puede suponer un impulso definitivo en las estrategias de digitalización de las compañías.
Por último, es aconsejable establecer un mecanismo de vuelta a la normalidad con las mayores garantías posibles y que minimice los riesgos. Este protocolo debe ser comunicado de manera clara y definida a todos los empleados.
¿Y tras la crisis?
Una vez superada la situación de crisis, la organización debe salir fortalecida. Para ello, es necesario extraer un conjunto de lecciones aprendidas durante el periodo, y que se puedan poner en práctica en futuras ocasiones.
Además, se deben actualizar modelos, planes y protocolos de gestión de crisis y sensibilizar y formar a los empleados sobre estos planes en un entorno estable y de normalidad. Por último, es importante reflexionar sobre los órganos de gobierno y su actuación durante la crisis.
Con todo ello, se deberían enriquecer los planes de continuidad de negocio incorporando escenarios hasta el momento no considerados.
La vuelta a la normalidad y la capacidad para surgir con mayor fuerza dependerá, significativamente, de la confianza que las compañías se hayan ganado en la gestión de la crisis.
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ÍNDICE DE GESTIÓN INSTITUCIONAL.
Elaborado por Gerencia de Estrategia y Gobierno Corporativo 24/02/2020
CONOCE USTED DEL IGI?
El IGI es el “Índice de Gestión Institucional”, el cual mide anualmente a través de un cuestionario el avance de las instituciones públicas, en el establecimiento e implementación de factores que potencian su gestión, los ocho factores de medición son:
- Planificación
- Gestión financiera
- Control interno
- Contratación administrativa
- Presupuesto
- Tecnologías de información
- Servicio al usuario
- Recursos humanos
Desde el año 2010, la Contraloría General de la República aplica el instrumento para medir los esfuerzos realizados por las instituciones, con el propósito de fortalecer dichos factores para garantizar su capacidad de gestión, el cual le ha permitido a las instituciones identificar sus brechas para el logro de las buenas prácticas evaluadas, los criterios de evaluación giran sobre tres ejes temáticos:
- Ética y prevención de la corrupción
- Eficiencia
- Transparencia
El IGI se aplica en 158 instituciones públicas, el cuestionario consta de 124 preguntas y el BCR obtuvo el siguiente resultado:
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Gobierno Corporativo una gran oportunidad para consagrar la institucionalidad pública
El Gobierno Corporativo (GC) es el conjunto de políticas, normas y órganos internos mediante los cuales se dirige y controla la gestión de una entidad. Comprende las relaciones entre los diferentes interesados, como son la Junta Directiva u órgano equivalente, ejecutivos, sus comités de apoyo, las unidades de control, la gerencia, los usuarios o clientes, proveedores y las auditorías interna y externa.
Para el sector público en Costa Rica implica abordar una serie de fundamentos esenciales para el fortalecimiento del Sistema de Control Interno (SCI), así como, la implementación de prácticas sanas para cumplir a cabalidad con la “Norma 1.8 Contribución del SCI al GC” para el Sector Público (N-2-2009-CO-DFOE) emitida por la Contraloría General de la República en el año 2009. Por lo anterior, el GC está dirigido a toda institución pública que requiera ampliar y reforzar habilidades que le permitan lograr sus objetivos de manera más eficiente y eficaz.
El Gobierno Corporativo se ha convertido en una estrategia para proveer incentivos, proteger los intereses públicos que administra cada institución, monitorear la creación de valor y garantizar un uso eficiente de los recursos. Lo que facilita la transparencia de la información y la rendición de cuentas.
Lo importante a destacar es que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestión y control de las Instituciones. También incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los clientes o usuarios, el consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello menos importante, de las partes interesadas, tales como colaboradores, proveedores, clientes y el público en general.
En el mundo, las instituciones públicas de servicios, comerciales, financieras y de toda índole, forman parte importante del sistema económico, por lo que las necesidades de información sobre sus inversiones son determinantes para la incorporación de las instituciones y empresas en las llamadas mejores prácticas corporativas.
Los “Principios de Gobierno Corporativo” que dan forma a este concepto, y que es utilizado por muchos países y algunos otros en proceso de implementarlo son:
- Proteger los derechos y trato equitativo de todos los diferentes interesados.
- Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de Instituciones sustentables.
- Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de las instituciones, incluyendo la situación financiera, su desempeño y su administración.
- Asegurar la guía estratégica de las instituciones, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades de ese consejo de administración con sus diferentes interesados.
Hoy en día es tan importante establecer las mejores prácticas de Gobierno Corporativo como un desempeño eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los usuarios pagarían más por un buen servicio en las instituciones o compañías con un buen GC; ya que este elemento le brinda una mayor seguridad de inversión a sus impuestos, asegurando sanas prácticas institucionales. Cuanto mayor sea la transparencia y más información exista, mayor será la confianza de los diferentes interesados y clientes. Por lo anterior el GC lejos de ser una moda, se considera una herramienta necesaria para la sostenibilidad y crecimiento de las instituciones públicas, como de las empresas privadas.
Beneficios de Gobierno Corporativo
El adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo tiene una influencia positiva sobre el desempeño de las instituciones. Entre ellas:
- Reduce la probabilidad de materialización de riesgos como fraudes por corrupción que lesionen el patrimonio público.
- Aumenta la confianza de los clientes, usuarios o diferentes interesados.
- Fortalece la responsabilidad de los funcionarios y directores de las instituciones.
- Aumenta la reputación, credibilidad y la capacidad de dar mejores servicios.
- Mejora los procesos de toma de decisiones en los niveles más altos.
- Mejora el entorno y la cultura del Sistema de control interno y de gestión integral de riesgos.
- Reduce el costo del capital para las instituciones.
- Formaliza y estandariza las políticas de gobierno corporativo: manuales, códigos, políticas y directrices.
- Mejora el desempeño del directorio y la relación con la gerencia o presidencias ejecutivas.
- Fomenta la transparencia, rendición de cuentas y divulgación de la información.
- Garantiza la sostenibilidad de cada institución.
Para las instituciones públicas del país, el beneficio del buen gobierno corporativo que se menciona más habitualmente, además de los anteriores, es el efecto sobre su reputación y el valor que brindan a los costarricenses por medio de sus servicios. Estos son unos de los principales factores de motivación para que instituciones y empresas a nivel mundial se hayan embarcado en el proceso del establecimiento y aplicación de las normas y mejores prácticas de Gobierno Corporativo.
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Enfrentando el 2024: objetivos para el año nuevo y para una vida mejor
Llega año nuevo y con ello nos planteamos nuevas metas y resoluciones, muchas personas hacemos una revisión de cómo ha sido el año anterior y como nos está yendo en los diferentes aspectos de nuestra vida. Es un momento en que nos planteamos cambios para buscar acercarnos más a la versión deseada de nosotros mismos. Desde la jefatura de Gobierno Corporativo, deseamos compartir algunas metodologías que utilizamos en la planificación de la estrategia empresarial. Estas metodologías también pueden ser de ayuda para establecer metas a nivel personal. Esperamos que le sean útiles. Veamos las etapas.
1. Diagnóstico: El primer paso será sentarnos a analizar cómo nos fue el año anterior, reflexionar cuales son nuestras fortalezas y debilidades personales, identificar las oportunidades que podemos aprovechar en este 2024. No entraremos en detalle, pero si les interesa saber más sobre herramientas de diagnóstico por favor déjenos un mensaje en la sección de comentarios.
2. Priorizar: Después del diagnóstico podríamos tener un listado de cosas en la que queremos trabajar en el nuevo año, temas de finanzas, salud, familia, relaciones, educación, trabajo, espiritualidad, por eso priorizar es fundamental. Hemos de tener claro que es todo un reto cambiar muchas cosas a la vez. Nuestra capacidad de empezar nuevos proyectos/hábitos es muy alta pero nuestra capacidad de finalizarlos es finita. Dos preguntas para priorizar entre varias opciones: ¿Por qué es importante? y ¿Por qué es importante hacerlo ahora?
3. Definir objetivos: Lo que queremos lograr. La acción principal, debe ser ambiciosa y motivadora. Los objetivos deben impulsarnos a pensar en una mejor versión de nosotros mismos, deben ser importantes, atractivos, motivantes y orientados a la acción. Por ejemplo, si el objetivo es “Hacer más ejercicio” podríamos reescribirlo como “Mejorar mi salud física para estar por más años con quienes amo” ¿Se siente diferente verdad? Ahora veamos como establecer resultados y tareas que nos lleven a cumplir estos objetivos.
4. Construir resultados clave e iniciativas: Los resultados clave son indicadores que miden el progreso hacia el logro de los objetivos. Se revisan regularmente para verificar el avance y realizar los ajustes necesarios. Los objetivos tienen cerca de 3 resultados clave (key result en inglés) asociados. Por ejemplo, para el objetivo “Mejorar mi salud física para estar por más años con quienes amo” podríamos establecer los siguientes resultados clave para los primeros tres meses:
- Resultado Clave 1: Lograr 150 minutos de actividad física por semana
- Resultado Clave 2: Mantener un índice de masa corporal dentro del rango recomendado por mi nutricionista
- Resultado Clave 3: Realizar técnicas de gestión de estrés al menos tres veces por semana (meditación, yoga, oración de reflexión espiritual).
Como ven, estos resultados clave son medibles y con metas numéricas específicas que permiten darle un seguimiento, esto son requisitos para un Resultados Clave bien definido.
Las iniciativas: Son las acciones que debemos realizar para impulsar los resultados clave, es casi una lista de tareas. Para continuar con el ejemplo, para el resultado clave “Lograr 150 minutos de actividad física por semana” podríamos establecer las siguientes iniciativas, serán los primeros pasos hacia el logro de nuestro objetivo:
- Matricularme en un gimnasio cercano antes del fin de enero.
- Hablar con mi pareja para que me apoye y recuerde hacer ejercicio.
- Ir tres veces por semana al gimnasio durante los primeros tres meses.
- Registrarme en clases grupales de ejercicios los miércoles
5.Revisión periódica: Uno de los puntos más potentes de esta metodología son las revisiones periódicas. Cada cierto tiempo, típicamente cada 3 meses, se hace una evaluación de los resultados clave asociados a cada uno de los Objetivos. Se reflexiona sobre si se sigue con los mismos resultados clave, se modifican los existentes o se añaden nuevos.
Como recomendación final escriba sus objetivos y resultados clave y colóquelos en lugar visible. Ahora sí, a iniciar el 2024 con una ruta clara para cumplir nuestras metas.
Gracias por leer y que construya un próspero año nuevo.
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de noviembre del 2023:
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¿Cuáles son los pilares del buen gobierno corporativo?
Como ocurre con muchos otros aspectos del mundo empresarial, las prácticas de gobierno corporativo no deben ajustarse a un único patrón. Aunque sí que se tiene un objetivo común, que es el establecer acuerdos que eviten conflictos internos, garantizando que la información de la empresa se presente de forma transparente.
En este sentido, las claves para conseguir una buena gestión del gobierno corporativo pasan por:
- Analizar el posicionamiento corporativo: realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa es fundamental. Esto contribuye a identificar las áreas de mejora y aumentar el valor y sostenibilidad de la actividad de la compañía.
- Medir la efectividad de los sistemas de control interno: deben estar alineados con las principales normas y estándares de actuación en materia de cumplimiento normativo y control basados en: prevenir, detectar y responder. Así pues, las nuevas amenazas que conlleva la digitalización de las compañías son reconocidas por los miembros de consejos de administración y altos directivos.
- Mejorar el reporting corporativo: hay una tendencia creciente a que las entidades tengan en cuenta otro tipo de información no financiera. Se considera que el reporting corporativo debe aportar información de tendencia, así como incorporar la inversión en big data, cloud computing y herramientas de visualización de datos como tecnologías prioritarias.
- Mejorar la seguridad y protección del consejero ante diligencias: en España, diversas leyes han dotado de mayor transparencia a la actividad profesional de los consejeros, ampliando las responsabilidades exigidas y el abanico de riesgos a los que se exponen.
- Evaluar el cumplimiento de los objetivos del Consejo: se considera una buena práctica la realización de evaluaciones anuales para las sociedades que cotizan en bolsa y, además, que se elabore un plan de acción con el fin de corregir las posibles deficiencias que se hayan detectado. En este proceso, es importante considerar todos los elementos de la cadena de valor del Consejo, las buenas prácticas en esta materia y las expectativas de los stakeholders.
- Asegurar el cumplimiento de los requisitos en fiscalidad: el Consejo debe decidir una estrategia fiscal que responda a los requerimientos de información de las autoridades.
- Apoyar la creación de estándares internacionales: La estandarización de las normas del gobierno corporativo se realizan con el fin de mejorar la eficiencia, estimular y facilitar las inversiones en el extranjero y no repercutir en pérdidas de recursos. Las áreas relacionadas con la función de reporting son las más afectadas por la difusión normativa.
Tomado de: www.randstad.es
Artículo: "La Importancia de implantar un buen gobierno Corporativo"
Modificado el por Esteban Abarca Campos F754D323-DEAD-4944-8D30-E7A611363B5F eeabarca@bancobcr.com
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 28 de febrero del 2022:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de noviembre del 2021:
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 30 de octubre del 2021:
Modificado el por Jose Solano Elizondo 797038E1-45D1-471C-AE13-761EF3B2EA6F jsolano@bancobcr.com
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La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo, a través de su líder la señora Jessica Borbón Garita, comunica al Conglomerado Financiero BCR el avance en el proceso de la gestión estratégica del plan de alineamiento estratégico aprobado por la Junta Directiva General para el período 2020-2021, así como también sobre el proceso de definición que está ejecutando la Junta Directiva General y la Alta Administración para la estrategia con alcance al 2024.
En caso de que no pueda visualizar el video: CLIC AQUÍ
Modificado el por Marlen Sanchez Badilla B3143FA2-7503-49DB-8EB9-D362555CF1FB msanchez@bancobcr.com
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El Sistema de Información Gerencial (SIG), está conformado por todos aquellos informes que la Junta Directiva General debe conocer o aprobar y que surgen de una norma establecida (ley, política, reglamento, acuerdo, lineamiento, directriz, circular), emanada de un ente externo, o bien de la propia Junta Directiva General, cuyo requerimiento queda explícito en un acuerdo así tomado por éste órgano colegiado.
La oficina de Estrategia y Gobierno Corporativo como parte del seguimiento al cumplimiento del cronograma respectivo, les informa a continuación la efectividad del SIG al 31 de agosto del 2021:
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