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El secreto para liderar el cambio organizacional es la empatía
Autor: Harvard Business Review, Patti Sanchez
Enlace: https://hbr.org/2018/12/the-secret-to-leading-organizational-change-is-empathy?language=es
Estoy trabajando con una CEO que está reconsiderando la estrategia de su empresa para que pueda satisfacer mejor las demandas de los clientes y prosperar financieramente. Se trata de cambios importantes que afectarán a todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, desde los servicios que ofrece hasta la estructura de su organización.
Cuando me senté con la CEO ejecutiva y su equipo ejecutivo para analizar su plan de comunicación, no le pregunté sobre el cambio en sí, sino sobre la opinión de sus empleados con respecto a lo que se avecina. Empezamos con su equipo porque, en mi trabajo como consultora de comunicación, he observado lo mismo una y otra vez: cómo se comunica la información a los empleados durante un cambio importa más que qué se comunica. La falta de empatía del público a la hora de transmitir noticias sobre una transformación organizacional puede provocar que fracase.
Estudios sobre el cambio organizacional demuestran que los líderes en todos los ámbitos están de acuerdo: si quiere liderar una transformación exitosa, es fundamental comunicarse con empatía. Pero la verdad es que la mayoría de los líderes no saben cómo hacerlo. De hecho, en Duarte, la consultora de comunicación de la que soy director de estrategia, realizamos una encuesta a más de 200 ejecutivos líderes de la empresa y descubrimos que el 69% de los encuestados dijeron que tenían previsto lanzar o están realizando un esfuerzo de cambio. Desafortunadamente, el 50% de los mismos ejecutivos dijeron que no habían considerado completamente la opinión de su equipo sobre el cambio. Peor aún, aproximadamente la mitad dijo que se acercaban al cambio «yendo por instinto».
Si es el líder de una empresa y espera emprender un cambio organizacional exitoso, tiene que asegurarse de que su equipo está integrado y motivado para ayudar a que suceda. Las siguientes estrategias pueden ayudarlo a comprender mejor las perspectivas de sus empleados.
1. Perfile a su audiencia en cada etapa
Los consultores de cambio suelen aconsejar a los líderes que identifiquen personas de varios públicos cuando ponen en marcha una iniciativa de cambio. Pero, teniendo en cuenta que los deseos y las necesidades de las personas evolucionarán a lo largo del proceso, debería reevaluar a estas personas en cada fase del viaje.
Con el CEO que mencioné anteriormente, primero identificamos personas de audiencia que se asignaban a los segmentos clave de empleados de la empresa por nivel y función. Luego entrevistamos a empleados individuales de cada segmento para obtener una perspectiva de muestra de las mentalidades típicas. Durante las entrevistas, hicimos preguntas diseñadas para descubrir creencias, sentimientos, preguntas e inquietudes sobre la estrategia actual de la empresa. También nos preguntamos si había cambios específicos que esperaban que la dirección realizara o no realizara.
Utilizando los conocimientos de estas entrevistas, pudimos identificar qué opinaba cada segmento de empleados con respecto al esfuerzo de cambio y las comunicaciones planificadas en función de si estaban entusiasmados, asustados o frustrados. Los empleados que estaban entusiasmados con el cambio, por ejemplo, recibieron una comunicación que los animaba a motivar a sus compañeros reacios.
A medida que se desarrolla la transformación organizacional y entre en nuevas fases del cambio, asegúrese de repetir la entrevista y escucha empática. De esa manera, puede medir cómo se siente la gente a lo largo del tiempo y adaptar su comunicación para que coincida con su estado de ánimo.
2. Dile a la gente qué esperar
Si bien puede que necesite mantener algunos datos en privado durante una transición, la regla general es que cuanto más informados estén los suyos, más podrán lidiar con las molestias. Así que, aprenda sobre los temores específicos de su equipo y reconózcalos abiertamente.
Mientras trabajaba con la CEO que realizaba cambios estratégicos en su empresa, hablamos de cómo podía reconocer algunos de los temores revelados en una encuesta a nivel de toda la empresa. Un empleado había expresado su preocupación de que los cambios hicieran que empleados con talento se marcharan, lo que supondría una mayor carga para los empleados restantes.
En la siguiente reunión de la empresa, el CEO reconoció que había preocupación por la fuga de cerebros y luego compartió estadísticas sobre cómo se diseñó la reciente rotación de la empresa para reducir el número de personas con bajo rendimiento y aliviar el lastre resultante para otros empleados. También explicó cómo el departamento de RRHH estaba redoblando sus esfuerzos para acelerar el proceso de contratación y añadir más rigor a las entrevistas para garantizar que las nuevas contrataciones tuvieran más probabilidades de tener un alto rendimiento.
Que el CEO hable de las salidas en un foro empresarial abierto puede parecer una propuesta arriesgada cuando RRHH normalmente prefiere mantener en privado los detalles de salida. Pero los comentarios de los empleados posteriores mostraron que el CEO fue capaz de generar credibilidad y confianza abordando de frente el miedo a la pérdida de talento.
3. Involucrar a las personas de todos los niveles
Una transformación no tendrá éxito sin una amplia participación. Un gran banco minorista europeo modeló esto bien durante una reforma organizacional. Siguiendo un modelo de «planificación basada en el diálogo», el CEO creó una historia de alto nivel para el banco y luego pidió a sus directores ejecutivos que añadieran un «capítulo» en el que compartieran detalles relevantes para sus departamentos. Luego, cada director pidió a su propio equipo que agregara al capítulo, incorporando ideas sobre cómo los afectaría un cambio y sus responsabilidades únicas. Esto continuó bajando cinco niveles, hasta llegar a los directores de sucursal, y ayudó a cada individuo afectado a entender su parte.
Un ejercicio como este puede ayudar a que todos se sientan participantes activos con algo valioso que añadir. En ese mismo banco, el director de operaciones minoristas escribió sobre cómo los clientes querían que el proceso bancario fuera más rápido. Cuando los miembros del personal de la sucursal leyeron esto, agregaron que los generadores de imágenes de documentos se descomponían con frecuencia, lo que supuso un gran quebradero de cabeza y provocó ralentizaciones periódicas. Al final, estos empleados de primera línea terminaron provocando un cambio práctico y útil en la organización, uno que mejoró las cosas para todas las partes.
Las prácticas empresariales evolucionan rápidamente, pero hay una técnica en la que los líderes empresariales siempre deben confiar para motivar y liderar de manera eficaz: la comunicación empática. Desarrolle y demuestre empatía por todos los involucrados en su transición corporativa y liderará un equipo que se sienta valorado, incluido y motivado para ayudar a que su iniciativa tenga éxito.
