En esta temporada de Acción de Gracias, queremos tomarnos un momento para reflexionar y agradecer por todo lo que hemos logrado juntos este año. Cada esfuerzo, idea y colaboración ha sido clave para nuestros éxitos, y qué mejor manera de celebrarlo que compartiendo un espacio de gratitud y compañerismo.
Le invitamos a participar en nuestra dinámica “El Blog de la Gratitud”.
Comente en este blog mensajes de agradecimiento para sus compañeros o por acciones que valora en su día a día laboral o por lo que está agradecido este año.
Gracias por ser parte de esta gran familia y por contribuir día a día con su compromiso, energía y actitud positiva.
¡Hagamos de esta celebración un recordatorio de todo lo bueno que compartimos!
Programa GO BCR
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El psicólogo estadounidense George Kohlrieser remarcó que las tres razones por las que un líder no tiene éxito son: no conectar con los demás, no tomar riesgos y no tener seguridad psicológica.
La pandemia de Covid-19 no solo ha cobrado la vida de más de dos millones 700 mil personas alrededor del mundo, también ha puesto en “jaque” a las organizaciones exponiendo sus carencias en cuanto a liderazgo.
“Las últimas áreas de investigación sobre seguridad psicológica y su papel en la construcción de la confianza exigen ahora más que nunca en los últimos tiempos que los líderes que sean jefes de confianza, para poder establecerse dando una sensación de seguridad en un mundo inseguro (por la pandemia de Covid-19)”, explicó George Kohlrieser, psicólogo y especialista estadounidense, durante una conferencia de prensa virtual.
El especialista resaltó que el papel de los líderes debería centrarse en conectar, entender y motivar a las organizaciones para impulsar un ambiente seguro y agregó que el 95% de los negociadores han adoptado el mindset para gozar de diversos beneficios en cuanto al liderazgo y vida personal.
“En primer lugar, ¿cómo es que te conviertes en un rehén psicológico si tienes gente alrededor? Si tu equipo se siente con miedo, ira o emociones negativas, tú tienes que entender con quiénes estás trabajando y tomar responsabilidad para ser un líder, tienes el rol importante de ayudarlos a crecer”, añadió.
Además Kohlrieser señaló tres razones por las que un líder no tiene éxito: no conectar con los demás, (más aún en tiempos como la pandemia de Covid-19), no tomar riesgos y no crear un ambiente de seguridad psicológica.
“En Estados Unidos, el 80% de las personas afirman que no confían en su jefe, eso sólo significa que estamos viviendo en un estado de actitud defensiva y cuando estás en ese estado tu cerebro está buscando cómo sobrevivir, cómo evitar el peligro y esto no puede impulsar el talento”, reiteró.
La inteligencia emocional también juega un rol fundamental dentro de las organizaciones, la cual permite lidiar con los conflictos y responder de forma asertiva.
“Algunos líderes no promueven la seguridad psicológica porque se presentan como la amenaza, no son capaces de crear seguridad y eso no significa que tengas que ser blando sobre un sentimiento; hay líderes atrevidos que también se preocupan y dan retroalimentación”.
El experto resaltó que es clave impulsar la sensibilidad social para alcanzar una seguridad psicológica con los colaboradores, además de ser una base segura que inspire y motive a los demás.
“Tienes que ser una base segura; encontrar la manera de que te admiren y para poder ser capaz de liderar, ya seas un colega o un jefe, debe ser creíble. Sí, hay muchas personas que no confían en nadie, pero la idea es cómo provoco esa confianza a través de mi efecto personal y liderazgo, puedes empezar con curiosidad y haciendo preguntas sobre ¿cómo puedo ayudar?”, finalizó Kohlrieser.
El cambio es un proceso que está íntimamente asociado a la adaptación del ser humano al entorno, lo que se conoce como cambio evolutivo. Sin embargo, el cambio no solamente es biológico (por ejemplo, cuando los años pasan y notamos los cambios en nuestro cuerpo), sino que también puede ocurrir a nivel psicológico. En este sentido, está ligado al desarrollo personal.
A nivel personal, el cambio tiene la característica que depende de nosotros mismos, es decir, que podemos llevar a cabo una serie de acciones y podemos transformar nuestra actitud para favorecer nuestro crecimiento personal.
Sin embargo, nuestra mente, que en otras ocasiones puede ser nuestra mejor aliada, también puede jugarnos una mala pasada y resistirse a cambiar. Es lo que se conoce como resistencia al cambio, que se da tanto a nivel personal como organizacional.
Cómo superar la resistencia al cambio
Por ser un proceso individual y personal, nadie puede cambiar a otra persona si ésta no quiere cambiar. La transformación personal requiere autorreflexión, autoconciencia, marcarse objetivos claros y realistas, emplear tiempo y energía y, evidentemente, necesita de voluntad.
Puesto que el cambio no es sencillo, a continuación puedes encontrar una lista de recomendaciones para superar la resistencia al cambio.
1. Ser autoconsciente y conocerse a uno mismo Una persona que no es capaz de visualizar el cambio es incapaz de transformar su vida. Por eso es necesario que sea consciente de los beneficios de cambiar.
Asimismo, conocerse a uno mismo y saber cuáles son sus necesidades, sus deseos, sus emociones y sus pensamientos también es importante para llevar a cabo el proceso de cambio. Resistirse al cambio tiene mucho que ver con las creencias que tiene uno mismo sobre la vida y también con la autoconfianza. Saber dónde está uno y hacia dónde quiere dirigirse es el primer paso para cambiar.
2. Elimina las creencias limitantes Cuando alguien se conoce a sí mismo y lleva a cabo un proceso de autorreflexión, es posible que detecte creencias debilitantes y limitantes que le impiden avanzar. Son estas creencias lo que nos impide cambiar, es decir, resistirnos al cambio. Por ejemplo, quizás queramos cambiar de carrera pero podemos sentirnos fracasados al pensar que los demás nos criticarán si optamos por esa opción, o incluso podemos llegar a pensar que somos débiles o poco dignas y respetadas.
En realidad, tomar una decisión de este calibre solo es apto para personas valientes. Detectar las creencias limitantes primero y eliminarlas después es necesario para superar la resistencia al cambio.
3. Sal de la zona de confort y ponte a prueba Resistirse al cambio tiene mucho que ver con no querer salir de la zona de confort, con querer quedarnos en ese lugar que nos resulta cómodo, en el que no tenemos que afrontar nuestros miedos. Y es que cambiar requiere plantarle cara a la incertidumbre, y esto puede hacernos sentir inseguros e incluso ansiosos. Superar el miedo a la incertidumbre es necesario para dar portazo a la resistencia al cambio.
4. Mejora la autoconfianza La percepción de autoeficacia o autoconfianza son las creencias que poseemos sobre nuestra habilidad para llevar a cabo determinadas tareas. Tener una baja autoconfianza significa que vamos a resistirnos al cambio, en el sentido de que no nos veremos capaces de llevarlo a cabo; nos sentiremos inseguros frente a los problemas, aunque tengan una solución relativamente fácil. Cambiar no es fácil, y si no tenemos la suficiente confianza en nosotros mismos, será complicado seguir adelante cuando las cosas se compliquen.
5. Ponte metas realistas Resistirse al cambio también tiene que ver con no ser capaz de visualizar el futuro y la recompensa que supone cambiar. Marcarse objetivos es realmente motivador y es la mejor manera de superar esta resistencia. Ahora bien, los objetivos deben ser claros y realistas, de lo contrario, podemos tirar la toalla antes de tiempo.
6. Ábrete al cambio El cambio tiene mucho que ver con la actitud de una persona, porque difícilmente se puede cambiar si la persona no tiene la voluntad de hacerlo. Querer cambiar no es verbalizar que queremos transformar nuestra vida (lo que se conoce como falsa autoconfianza), sino estar en movimiento y dar pequeños pasos para ir consiguiendo lo que deseamos.
7. Planifica el cambio Como se ha comentado, ser conscientes de dónde estamos es importante para saber nuestro punto de partida y el lugar al que queremos dirigirnos. También se ha comentado que es necesario visualizar los objetivos que queremos perseguir, pues es motivante. Sin embargo, también es bueno para evitar la resistencia al cambio, planificar este cambio y nuestra transformación. Esto permite mantenerse motivado a medio y largo plazo. Tener objetivos muy lejanos puede motivarnos en un momento determinado, pero no en el día a día.
8. Responsabilízate La resistencia al cambio puede ocurrir porque la persona no se responsabiliza de los problemas y prefiere evitarlos o buscar las causas de éstos fuera, es decir, culpando a otros de sus errores. Es más fácil hacer esto y esperar a que las cosas cambien solas. Pues bien, esto raramente ocurre, así que para cambiar es necesario empoderarse y responsabilizarse de la transformación.
9. Abandona el victimismo No responsabilizarse también puede derivar en una actitud victimista. De nuevo, este comportamiento es evitativo, dicho de otro modo, es una resistencia o una negación. El victimismo impide cambiar y es un comportamiento que conduce a la resistencia al cambio. Responsabilizarse también es abandonar el victimismo.
10. Acude a un experto en desarrollo personal u organizacional En ocasiones, seguir los pasos anteriores no surge efecto, y es necesario buscar la ayuda profesional que permita mejorar nuestra Inteligencia Emocional, nuestra autoconfianza, nos eduque para conocernos mejor y planificar objetivos claros y realistas, etc. Los coaches y los psicólogos positivos son expertos en desarrollo personal y, por tanto, pueden ayudarnos a superar la resistencia al cambio. Ponerse en buenas manos es clave para superar la resistencia al cambio.
Desde pequeños nos enseñaban que una persona inteligente era aquella muy hábil para las matemáticas, pero con el paso de los años se han descubierto otro tipo de inteligencias que necesitamos para hacer frente a diferentes retos. Una de ella es la inteligencia emocional.
El equipo de Cultura y Clima Organizacional les comparte esta conferencia para aprender más sobre el mundo de las emociones.
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El ABC del Cerebro y las Distorsiones del Pensamiento
Nuestro cerebro, un órgano que en promedio pesa 1.400 gramos y alberga millones de neuronas, se convierte en la cuna de más de 4000 pensamientos al día. Como sabemos, no todos estos pensamientos son positivos, dando así origen a las diferentes distorsiones cognitivas.
Conozca más en el siguiente foro preparado por el equipo de Cultura y Clima Organizacional.
Primera Parte
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Segunda Parte
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Actualmente el concepto de felicidad en el trabajo sigue generando escepticismo para muchos; considerando que el objetivo principal de una organización debe ser de rentabilidad y generación de riqueza, se cuestionan si es responsabilidad de la empresa encargarse de la felicidad de los empleados. Sin embargo, diversas investigaciones han demostrado que tener colaboradores felices genera un impacto positivo en los resultados de negocio de la organización.
Antes de hablar acerca de la felicidad en la empresa, es muy importante comprender cómo se genera la felicidad personal y de acuerdo con algunos estudios de psicología positiva, el 50% del nivel de felicidad de una persona se debe a aspectos genéticos; el 10% se debe a aspectos fortuitos como tener pareja, trabajo o buenos ingresos; y el 40% restante tiene que ver con nuestra forma de ver la vida, los hábitos que tenemos, nuestras relaciones y la visión que tenemos sobre nosotros mismos. La buena noticia es que ser felices está en nuestras manos y no depende de circunstancias externas.
Martin Seligman, considerado como el Padre de la Psicología Positiva, ha determinado que existen cinco componentes que tienen presente las personas que afirman sentirse felices:
Emociones positivas: las personas positivas tienen un mejor desempeño en su vida y suelen sentirse mejor consigo mismas y por ende con los demás. Es por ello que deben aprender a cultivar y a generar emociones como orgullo, interés, alegría, inspiración, asombro, gratitud, esperanza, serenidad y amor; lo cual ayudará a las personas a lidiar con sus emociones negativas o sucesos difíciles que afrontan a lo largo del camino.
Compromiso: es la capacidad que tiene la persona de afrontar diferentes eventos, ya sean positivos o no. Está asociado con un concepto llamado flow (fluir), lo que significa que realiza lo que le gusta, disfruta cada evento de la vida, identifica las propias fortalezas y pone parte de sí en todo aquello que hace.
Relaciones positivas: por el hecho de ser individuos, resulta indispensable establecer relaciones con otros, y cuando la interrelación es manejada de forma positiva y constructiva permite apreciar la compañía, tener un nivel de bienestar favorable y se vuelve un antídoto ante momentos difíciles.
Propósito y significado:es dar sentido a nuestra vida con acciones que van más allá de nosotros mismos, lo cual permite experimentar bienestar. El significado da propósito a la vida de cada persona nutriendo sus relaciones intra e interpersonales. Logro: se refiere a la capacidad que tienen las personas para alcanzar aquellas metas que están motivadas a conseguir, lo cual permite sentir que pueden hacer las cosas y creer en sí mismos.
Las personas suelen mostrar un comportamiento dual en el trabajo; por un lado viven un desgaste físico, mental y emocional cuando las exigencias y demandas de la organización superan las capacidades de los empleados, generando estrés, malestar y enfermedad; y por otro lado, cuando las personas suelen usar sus recursos y fortalezas personales generan altos niveles de compromiso y motivación, creando bienestar, sensación de logro, y tranquilidad personal y de equipo.
Al hablar de “felicidad organizacional” nos referimos a la capacidad de la empresa para ofrecer a los colaboradores estrategias que les permitan generar bienestar y desarrollar sus fortalezas personales y de equipo, para conducir su desempeño hacia las metas de la organización, produciendo una ventaja competitiva difícil de igualar. Por otro lado, la “felicidad en el trabajo” se refiere a todas las acciones individuales y grupales que las personas llevan a cabo en la organización para mejorar su bienestar o la percepción de la felicidad.
Felicidad organizacional
Un modelo de felicidad organizacional exitoso requiere que las empresas diseñen estrategias, prácticas, intervenciones y herramientas que contribuyan a desarrollar y potencializar las fortalezas de las personas y los equipos, lo cual crea en los colaboradores autoeficiencia, sentimiento propio de poder, capacidad de manejar mejor sus emociones y usar sus talentos, resolver situaciones difíciles con menos grado de estrés, fortalecer el involucramiento y mejorar el resultado, es decir, contribuye a un alto bienestar y al logro de los objetivos organizacionales.
Empresas como Zappos, Coca-Cola y Google son ejemplos dignos de generar ambientes felices y positivos, ya que entienden perfectamente lo que sus colaboradores requieren para ser felices y hacen de eso su filosofía.
La ventaja de contar con personas positivas dentro de la organización es que aprovechan sus recursos personales como la autoeficiencia, el optimismo, la resiliencia, la responsabilidad y la confianza. Un equipo positivo permite autonomía laboral, apoyo social entre los compañeros, contagio de emociones positivas, liderazgo positivo y oportunidades de aprendizaje.
De acuerdo con investigaciones realizadas por Harvard Business Review y Gallup, colaboradores felices generan 31% más productividad, 44% mayor retención, 300% mayor innovación e inclusive llegan a reducir hasta 125% el síndrome del burnout.
Fred Luthans es un investigador que ha demostrado que pequeñas intervenciones como la oferta de recursos para aumentar la esperanza, el optimismo, la confianza y la resiliencia pueden generar 2% más de ganancias anuales en las organizaciones.
Lamentablemente el concepto de felicidad en algunas organizaciones está distorsionado y se basa en mecanismos externos poco eficientes que podrán incentivar la felicidad pero no la hacen sostenible en el tiempo.
Una empresa interesada en tener colaboradores felices requiere tener líderes felices, es por ello que para poder implementar un modelo exitoso de felicidad organizacional se deben tomar en cuenta las siguientes dimensiones:
Positividad: construir una atmósfera emocional positiva es un ejercicio que le corresponde a los líderes y directivos de la organización, la cual es determinada por la forma de relacionarse con sus colaboradores.
Sentido: se refiere a la capacidad de los directivos para articular una visión y un propósito, un ¿para qué? que inspire a la empresa y a sus equipos a incrementar su desempeño para superar los retos y objetivos organizacionales.
Relaciones confiables:el mayor reto de las organizaciones es poder contribuir a generar congruencia entre sus acciones, las de sus líderes y colaboradores, para poder tener la capacidad de crear relaciones positivas y confiables en donde exista una percepción de bienestar y de felicidad, para lo cual se requiere respeto, promover el diálogo y construir la convivencia.
Desarrollo personal y profesional:promover el desarrollo de las personas para contar con colaboradores saludables que puedan contribuir a las dinámicas positivas en el trabajo es algo que pocas empresas practican, sin saber que esta herramienta puede favorecer a gran escala los resultados de la organización.
Logro y reconocimiento:una organización preocupada por la felicidad de sus empleados reconoce explícita y públicamente a sus colaboradores, generando orgullo y satisfacción laboral como un indicador de felicidad personal. Lo hacen a través de aspectos monetarios, los cuales tienen relación con la compensación económica, los incentivos y los beneficios; y a través de los componentes no monetarios, que son oportunidades de desarrollo, condiciones y características del trabajo, ambiente y relaciones de trabajo, entre otras cosas.
Compromiso: los trabajadores comprometidos tienen un alto sentido de pertenencia a la organización, son fieles a ella y siempre darán un extra en su desempeño. Sin embargo, el compromiso es una reacción que el colaborador tiene ante la genuina preocupación de la empresa y sus líderes por su bienestar.
Existen tres condiciones para generar compromiso: sentido de su trabajo y de la empresa, un lugar de trabajo seguro, predecible y confiable, además de contar con los recursos físicos y psicológicos para desempeñar adecuadamente su trabajo.
Ser una organización feliz no depende sólo de tener los mejores esquemas de compensación, sino de tener una estrategia sólida que genere bienestar en las personas y en los equipos. Las tres palancas que ayudan a impulsar los niveles de felicidad en la organización son: liderazgo firme y cercano, gestión participativa y gerencia de la felicidad.
Es evidente que las organizaciones se están preocupando cada vez más por tener ambientes felices y positivos, es momento de que comiencen a crear su propio ADN de felicidad para tener grandes beneficios en tema de productividad, retención, creatividad y ventas, principalmente.
Definitivamente, la infraestructura tecnológica con la que cuente una organización para adoptar una rápida transformación digital es importante, pero, quienes juegan un papel trascendental para que esto suceda es el capital humano. Los colaboradores serán el activo principal que ayudará a solucionar los nuevos retos de las compañías renovando así su forma de organizarse y operar.
Los acelerados cambios que hemos vivido en los últimos meses nos han llevado a replantearnos con qué tipo de habilidades cuenta nuestro equipo de trabajo y cuáles son las exigencias que hay en el mercado. Bajo esta línea, y con el objetivo de seguir siendo competitivas, las organizaciones tienen que definir cómo dar ese paso de un modelo de negocios análogo a uno digital
De acuerdo con una investigación realizada por everis, en México 60% de las compañías cuentan con dificultades para la atracción y desarrollo de talento con habilidades digitales. Por ello, para disminuir esta brecha entre los retos del contexto y las aptitudes de los colaboradores se deben dejar a un lado las viejas prácticas que durante muchos años funcionaron y resetear el mindset organizacional para lograr una mejora y más rápida adaptabilidad.
Actualmente, solo el 47% de las compañías cuenta con una estrategia de transformación digital, que vincule integralmente los esfuerzos y metas de la empresa, por lo que aún hay bastante por hacer. Partiendo de ello, el primer paso para implementar una estrategia integral es dejar a un lado la idea de que el cargo de una persona es equivalente a sus competencias.
Entre las principales exigencias del nuevo ecosistema digital para que las empresas sean más competitivas, es el cambio en los perfiles de sus colaboradores por el tipo de competencias que se requieren. Entre esos ajustes y el más evidente por el desarrollo de las herramientas tecnológicas, es contar con equipos de trabajo que integren a sus tareas inteligencia artificial, analítica de datos y automatización, no obstante, otras habilidades que definirán la evolución de las empresas son el liderazgo, influencia social, creatividad, originalidad, y pensamiento crítico y analítico.
El 65% de las organizaciones esperan ver un cambio en habilidades y competencias del capital humano para que haya una profunda transformación digital. De esta forma, para elevar las capacidades de la compañía para la implementación de nuevos roles de trabajo y adaptarse continuamente al cambio en un entorno sumamente competitivo es necesario considerar tres puntos fundamentales en su estrategia:
Reentrenar a los empleados según el tipo de compañía, sector y demandas del entorno. Haciendo uso de la tecnología, estas capacitaciones pueden ser vía remota y con métodos de e-learning.
Analizar qué tipo de actividades se pueden automatizar para aprovechar el talento de los colaboradores en otras actividades de mayor valor.
Por último, sería aplicar entrenamiento on the go. Es decir, capacitar a los colaboradores de acuerdo con las exigencias que vaya surgiendo y sean propias de sus funciones cotidianas.
Partiendo de este hecho, además de continuar en la búsqueda de nuevo talento, se debe revalorar cómo el equipo de trabajo puede readaptarse al actual entorno. Solo de esta forma se podrá eliminar de forma efectiva la brecha que hay entre las habilidades de los colaboradores y las necesidades digitales del mercado.
Si Erasmo de Rotterdam levantara la cabeza estaría encantado de escuchar cuánto hablamos de humanismo hoy en nuestras organizaciones. No hay publicación especializada ni experto en 'management' que se precie que no eleve el asunto de la humanización de la empresa al rango de prioridad estratégica —junto a la digitalización y la sostenibilidad, los otros componentes del 'hit parade'—.
Lo paradójico ha sido la causa de esta súbita preocupación. No ha sido consecuencia de haber calado las teorías de expertos que llevan años predicándolo —muchas veces, en el desierto—. Ni de los mensajes de líderes empresariales convencidos de la necesidad de humanizar las empresas como propósito, que los hay. Esto de concienciarnos masivamente de que hay que poner a las personas en el centro, como clave estratégica para conseguir el mayor rendimiento y los mejores resultados, ha sido otra de las consecuencias —en este caso positiva— de la omnipresente pandemia. No hay mal que por bien no venga.
Podría elaborar una lista exhaustiva de los atributos que adornan al líder humanista. Seguro que quedaría muy bien, como uno de esos decálogos de requisitos perfectamente expresados que, tras leerlos, uno queda boquiabierto tan solo de pensar que pudiera reunirlos. Por ejemplo, podría incluir características como preocuparse por la salud de sus colaboradores y de sus familias. Respetar a las personas, situarlas en lugar preferente y tratarlas de forma amable —“el orden de las personas es antes que el orden de las cosas”, decía un magnífico presidente que tuve—.
Mostrarse cercanos, sin poner por medio la distancia de la jerarquía. Interesarse por las inquietudes de aprender y desarrollarse de su gente. Ayudarles a encontrar sentido a lo que hacen. Comunicar con ellos de forma honesta, transparente y sincera. Hacerles sentir un equipo y darles toda la cancha posible. Cumplir su palabra, darles confianza y a cambio recibirla. Facilitarles su trabajo, demostrando flexibilidad y no solo pidiéndola. Reconocerles lo que hacen bien y darles 'feedback' constructivo sobre lo que han de mejorar. Ser humilde y reconocer sus propios errores, como seres humanos falibles que somos… En fin, podría decir muchas cosas y seguro que se me olvidarían algunas.
Pero prefiero evitar la típica lista conceptual y, a cambio, invitarles a pensar en los líderes humanistas que tengan o hayan tenido a su alrededor. Seguro que les aparece alguno, a poco que hagan memoria. De hecho, la mejor manera de reconocer a un líder humanista es cuando falta. Son esas personas que uno recuerda para siempre tras su ausencia, que dejan una buena huella y permanecen durante años en la memoria de la organización. Que no solo son recordados por los más cercanos, sino por el conjunto, porque trataban a las personas como tales, sin importar el rol de cada una.
Otra forma fácil de reconocer a un líder humanista es por comparación. A quien no lo es, o incluso es lo contrario, se le nota mucho y se sabe rápido. Y cada vez se está menos dispuesto a tolerar comportamientos insensibles, carentes de humanidad, que dejan en evidencia clamorosamente a quien los demuestra.
En nuestra actividad de búsqueda de directivos vemos cada día cómo los mejores profesionales hacen la 'due dilligence cultural' antes de aceptar una oferta para cambiar de trabajo, y se cuidan mucho de tomar referencias. Las empresas de cultura más humana atraen más porque suelen tener líderes más humanos al frente, una consecuencia totalmente lógica, por otra parte. Y este es un factor de atracción del talento cada día más importante que, al igual que otras cosas, la pandemia también ha acelerado.
El primer líder humanista de cualquier organización debería ser quien está más arriba. Y su primera misión debería ser asegurarse de estar rodeado de hombres y mujeres que promuevan esa humanidad en su entorno. No hay otra forma de conseguir culturas más humanas, por mucho que algunos se empeñen. Esto es perfectamente compatible con la obtención de resultados y el ánimo de lucro. Es más, es la mejor manera de asegurarlo.
La evolución de las sociedades desarrolladas, en las que tenemos la fortuna de vivir, y de las organizaciones que las componen están viendo una tendencia imparable hacia esta manera de entender el trabajo. Humanizar las organizaciones es una forma de hacerlas más duraderas y exitosas, más sostenibles. Entre otras cosas porque les va a permitir atraer al mejor talento y fidelizarlo, como ya están comprobando los sectores en los que se está viviendo una encarnizada batalla competitiva. Y desde ahí se irá extendiendo progresivamente al resto de sectores y de empresas.
Las nuevas generaciones, esas a las que la pandemia ha recortado las alas durante algunos de sus mejores años, tienen muy claro el orden de sus prioridades. Se sienten atraídos por lo que comúnmente se entiende como un buen lugar donde trabajar, en el que las relaciones sean satisfactorias, el aprendizaje un aliciente, la flexibilidad una norma y el propósito un estímulo que les resulte motivador, algo por lo que merezca la pena trabajar.
En este tipo de organizaciones el líder humanista no debería ser una excepción, sino una regla. Y esto va a permanecer mucho más allá en el tiempo de lo que dure la existencia en nuestras vidas de este virus que llegó un mal día para recordarnos que somos, ante todo, humanos.
No cabe duda de que la sociedad actual está viviendo una vorágine de cambios frenéticos, la velocidad a la que evoluciona la tecnología y la sociedad es tan rápida que incluso puede sobrepasar el ritmo de nuestro entendimiento. Esto nos lleva a comprender que no hay nada más permanente que el cambio , y negarlo sería oponerse a la capacidad del ser humano para progresar y crear nuevo conocimiento. Pero, ¿Qué tienen de distinto los cambios de ahora frente a los cambios de antes?
Para responder esta pregunta, debemos contextualizar el momento en el que nos encontramos. La Revolución 4.0 , conocida también como la Revolución Digital, se diferencia de las anteriores por dos características principales:
La velocidad a la que suceden los cambios
La amplitud de los ámbitos a los que afecta.
La tecnología digital y la rapidez con la que se producen los avances en esta área están influyendo en todos los ámbitos de la vida profesional, personal y social. Ya sea porque hemos aprendido a usar estas tecnologías o porque muchos ya han nacido being 'nativos digitales' , lo cierto es que vivimos en una sociedad acostumbrada a nuevas formas de interactuar, con nuevos hábitos de compra y formas de relacionarse con las marcas, que ha programado un nuevo abanico de expectativas por parte de unos consumidores más exigentes e informados que nunca.
Por consiguiente, muchas empresas se encuentran en una fase de reemplazo para poder adaptar sus estrategias a un entorno cada vez más demandante. Son muchos los procesos de transformación que las compañías están emprendiendo para seguir siendo competitivas y relevantes en el mercado, como:
El desarrollo de estructuras organizativas más flexibles
La innovación en las estrategias de atracción y fidelización de clientes
La implantación de metodologías ágiles
La digitalización de procesos internos, entre otras.
Algunas de estas iniciativas de transformación están más centradas en la tecnología, otras en la comunicación o en los recursos humanos, pero todas tienen una necesidad en común: la captación de profesionales capaces de dar respuesta a los nuevos retos de un ecosistema globalizado.
En este escenario, el marketing sobresale con luz propia como ámbito que permite gran permeabilidad de las nuevas tendencias empresariales. Si nos adentramos en él, descubrimos que tiene mucho de economía, bastante de publicidad, de comunicación y de relaciones públicas, y cada vez más de ingeniería informática y de telecomunicaciones, constituyendo una ciencia multidisciplinar preparada hacer frente a un mundo en constante cambio.
De este modo, quienes ven su futuro ligado a la gestión empresarial tienen ante sí un mundo de oportunidades, pero, como reverso de la moneda, deben saber procurarse los conocimientos y las aptitudes adecuadas para poder participar de ellas.
Renuncia silenciosa: manifestaciones psicobiológicas de nuestro tiempo
Una reflexión sobre la combinación de causas del quiet quitting.
El cambio es un hecho, lo registremos o no. Ser conscientes de ese cambio es un desafío que debemos afrontar. Mantener nuestro presente en observación es un paso a la salud. No perder de vista y registrar las manifestaciones y las modificaciones de nuestras conductas, es la posibilidad de realizar una transformación favorable.
Estamos transitando un cambio en la idea tradicional del trabajo y de las ocupaciones. Las nuevas generaciones y la pandemia trajeron habilidades nuevas a las que tuvimos que adaptarnos o quedar relegados.
La digitalización de los procesos laborales con la necesidad de agilizarlos, las diferentes formas de realizar los cobros y pagos, la firma digital, el uso casi total de la computadora hasta para atender cuestiones de salud y el dejar de realizar contactos en forma presencial ya son realidad y presente. Hoy la pregunta es: ¿online o presencial? Algo que hace pocos años era impensable. Así se dan los cambios, con velocidad y sorpresa, de manera tal que debemos agilizar nuestra mente y recrear habilidades. Todo es diferente y llega más.
Es tan así que surgen nuevas conductas, tanto como nuevas patologías. Hablamos de la ecoansiedad, de síntomas físicos referidos al uso de los ordenadores, problemas posturales, de visión, patologías propias del estrés y del ámbito laboral, el que no queda por fuera de estos efectos, así se presenta el quiet quitting o renuncia silenciosa. Una conducta que se asocia a las nuevas generaciones, pero no es tan así; se visualiza con más claridad en los millennials, pero esta forma de conducirse también la adhieren gentes de todas las edades.
Quiet quitting
La renuncia silenciosa no es ni más ni menos que el producto de la combinación entre el estrés sostenido y el burnout. Este último se encuentra referido a los síntomas propios del desgaste laboral que conlleva manifestaciones como ansiedad, cansancio, desconcentración o desgaste mental.
En un inicio se asoció a los trabajadores de la salud, se refería a los efectos físicos y psíquicos que se encontraban en el personal de atención primaria o de terapia intensiva, por ejemplo médicos, enfermeros y en los trabajadores de la salud mental se asoció a la sobrecarga en consultas y demandas.
Hoy ya no se encuentra circunscripto a un solo grupo definido, que, si bien es amplio, ya se ha expandido al de la oficina y las empresas que están por fuera de esos sectores. El quiet quitting se extendió a todas las personas que ocupan cargos de trabajo.
La valorización de los momentos de la vida a partir de lo volátil que resultó la misma durante la pandemia, causó una respuesta que en sí mismo es la reacción al miedo de la finitud y lo efímero de la vida.
La intención de resignificar el miedo y encontrar una forma de controlar cómo se escapa el tiempo, llevó a una forma de solución a medias, diría que es una solución de transacción entre lo que siento y cómo solucionarlo. En otras palabras, esta solución transaccional no es más que un nuevo síntoma social y que como tal llama a ser escuchado y tratado.
Nuevas maneras de entender el malestar laboral
Hoy en día el estrés es un tema de salud pública. Vivimos de manera tal que nos sentimos en estado de alerta casi todo el tiempo.
La guerra, el imprevisto, el volver a transitar una y más veces los errores del pasado con la tristeza de no haber aprendido. Las crisis económicas, la inseguridad social, la inconsistencia de los gobiernos, el descuido sobre cómo tratamos los recursos naturales y la mala atención sobre la salud de la población en general, lleva a que vivamos esperando un ataque y así lo recibe nuestra delicada anatomía. Crecen las enfermedades autoinmunes, cardiacas, alergias etc. Todo ello producto de mantener a nuestro cuerpo y nuestra mente a la continua exposición del estrés.
Malestar laboral
Así buscamos salidas, aquellas más a mano como el alcohol, las drogas, fiestas descontroladas y otras no menos peligrosas como la renuncia silenciosa. Pero no por silenciosa es menos dañina, y la equiparo porque en las diferentes salidas, de lo que hablamos es de evasión y no de solución. Enarbolando derechos no nos dedicamos a encontrar las razones y solucionarlas de manera adulta siendo conscientes que lo que se necesitan son cambios en la forma de ver y de resolver.
Buscamos salidas a mano, pero no soluciones de base, cuando lo que está claro es que se vienen más cambios y que debemos estar preparados psíquicamente para llevarlos a cabo de manera saludable.
El quiet quitting no es ni más ni menos que lo que en algún momento fue el llamado trabajo a reglamento, es decir, responder al trabajar por lo que me pagan, y esto no está mal, de ninguna manera, lo que sucede son los inconvenientes que surgen, debido a que en general y hasta ahora, las tareas por las que se nos paga no se encuentran claramente definidas. En algunas profesiones, sobre todo las que están relacionadas al riesgo de la vida de las personas, no sabríamos cómo limitarlas, de forma tal que el tema merece una revisión un poco más precisa tanto de los empleos como también de los salarios.
Desde la psicología de las organizaciones sabemos que los empleados que mejor ejercen su trabajo son los que perciben que su labor, la tarea por la que fueron convocados, se encuentra en una justa relación con las retribuciones que reciben, tanto monetarias como de otro orden. Esta autopercepción es más amplia cuando un empleado recibe planes de carrera, progreso en su trabajo, flexibilidad laboral, remuneraciones o bonos extras... evaluará de manera diferente su trabajo y sus decisiones a la hora de rever su destino en la empresa o su salida, sobre otros que se encuentran fuera de esos estímulos. Estos no son más que reconocimientos a su tarea. El reconocimiento a la tarea, la conexión y empatía de parte de sus jefes, sea en el nivel que sea, es una condición clave a la hora de evaluar lo que puedo dar y si quiero hacerlo.
La comprobación de que se está dando más de lo que se recibe trae resentimiento y sentimientos de opresión.
La deficiencia en las políticas públicas, empresariales y gubernamentales no permite el desarrollo para la expresión sensata y adulta de estos sentimientos, y trae respuestas del orden de la renuncia silenciosa, además de generar entre los mismos compañeros sentimientos de injusticia y de incomprensión desde los mandos superiores.
¿Qué se puede hacer?
Es necesario un cambio en la dinámica empresarial para sanear la salud mental de los empleados, reducir las enfermedades producto del estrés como la hipertensión, la obesidad y el insomnio, entre otras. Todas patologías que aumentan exponencialmente en gente joven y que decididamente reducen el capital humano y generan entre otras cosas malestar la hora de permanecer en el lugar de trabajo generando el aumento de licencias por enfermedad y perjudicando a todos los involucrados. Es decir, es hora de tomar el problema de manera tal que su abordaje sea general y con una mirada abarcativa para darle salida.
La renuncia silenciosa no es más que el efecto de emociones y sensaciones que las personas no tienen la oportunidad de expresar y sanear con la palabra, por lo cual se manifiestan en hechos, y que dan como resultado un conjunto de personas infelices en su trabajo o en la forma en que se conducen en el mismo. Es cierto que la responsabilidad no es solo de la parte gerencial, también lo es de cada quien.
El tema merece una revisión consciente de por qué y para qué trabajamos, en que trabajamos y cuál es la relación que establecemos con esta parte tan importante de nuestra vida, que cuando funciona bien nos hace fortalecer nuestro valor, estar felices, rendir mejor en casa y en el trabajo y entonces por el solo devenir de las cosas nos enaltece como sociedad.
Es un tema de gran implicancia social en su conjunto porque el cambio es continuo e inexorable y no queremos aplicar la regla darwiniana que sobreviva el más apto.
Creo que a estas alturas debemos cultivar la fraternidad y la empatía, ofrecer los medios para que todos podamos partir de las mismas oportunidades, luego se verá qué hace cada quien, con eso, pero ese es otro tema que vendrá después. La implicación en lo que nos pasa, el no mirar para otro lado, el participar, es deber de todos nosotros cada quien con lo que pueda, esa es la clave del cambio.
Encontrar medidas lógicas y estudiadas para lograr mejor producción, más fidelización a la empresa, mejor ambiente laboral y conexión con nosotros mismos en cuanto a cuál es el sentido del trabajo en nuestra vida, es tarea pendiente.
Es obvio que hay casos especiales que necesitan un tratamiento acorde, aquí en estas pocas palabras solo podemos enunciar y mostrar que la posibilidad real del bienestar es factible si nos dedicamos a ver a las personas como seres dolientes, emocionales y a veces sin herramientas para resolver los desafíos que la vida les impone.
Debemos intentar lograr implicarnos en lo que nos pasa, registrar nuestros sentimientos y emociones, nuestras condiciones particulares, pedir ayuda si es necesario y desde allí encontrar salidas reales y maduras, entendiendo que todos formamos parte del problema, pero también de la solución.
El trabajo conjunto entre todos los profesionales que puedan aportar ideas y respuestas frente a los nuevos flagelos que se presenten consecuencias de situaciones sociales de esta vida vertiginosa y no siempre justa, es parte de la solución e impedirá respuestas evasivas a los sentimientos que surjan del inevitable proceso de cambio que nos toque vivir.
Cuánto pesa el estrés laboral en la salud mental: del ‘burnout’ a la depresión
Un estudio calcula que si se minimizase el estrés en el trabajo se podrían evitar el 18% de los trastornos depresivos
La buena salud mental es una especie de puzzle formado por piezas genéticas y ambientales. Algunas ya vienen de serie, como la mayor o menor predisposición genética a sufrir algún problema mental; y otras, se construyen con el tiempo, a través del entorno en el que vives, la familia que te toca, la relación con los demás, la situación económica, el trabajo o los sucesos traumáticos que puedan surgir. Una amalgama de factores definen la buena o mala salud mental de cada uno, pero no todos juegan el mismo papel. El estrés laboral, por ejemplo, pesa en la depresión y, según un estudio publicado en la revista Molecular Psychiatry, si se minimizase este factor de riesgo, se reduciría un 18% los casos de trastornos depresivos.
Celso Arango, jefe de Psiquiatría del Hospital Gregorio Marañón de Madrid y autor del estudio, expone que, de entrada, el estrés es algo positivo para el organismo, es la reacción ante una alerta y el cuerpo humano está acostumbrado a él. Pero todo tiene su medida. “El estrés aumenta el cortisol, que es neurotóxico. El estrés crónico, mantenido, acaba produciendo insomnio, ansiedad y cuadros depresivos”, explica el médico, que también es presidente de la Sociedad Española de Psiquiatría.
Por qué las enfermedades mentales se pueden prevenir
El estudio, que hace una revisión de la literatura científica disponible sobre el papel de los factores de riesgo modificables, calcula qué porcentaje se podría evitar si un factor de riesgo clave desapareciese. Depende, en cada caso, de la enfermedad y las circunstancias. La investigación calculó, por ejemplo, que, si se evitaran las “adversidades infantiles”, como los abusos o el maltrato en la infancia, se reduciría un 38% los casos de esquizofrenia. Y si se practicase ejercicio físico de forma adecuada y constante, “se reduciría un 15% los casos de alzhéimer en el futuro”, apunta Joaquim Raduà, investigador del Institut d’Investigacions Biomèdiques August Pi i Sunyer (Idibaps) del Hospital Clínic de Barcelona y autor también de estudio.
Pese a las limitaciones de la investigación —puede haber sobreestimaciones o subestimaciones en la prevalencia de factores de riesgo y “la eficacia en el mundo real de las intervenciones preventivas específicas dirigidas a estos factores debe demostrarse”, admiten los autores—, Raduà asegura que el estudio sirve para demostrar, por un lado, que los factores sociales solo explican una parte de los problemas de salud mental —”A veces, hay un reduccionismo de que todos los trastornos mentales son por temas sociales y no es así; influye la genética, el ambiente y la interacción entre ambos”—. Pero, a su vez, Raduà insiste en que “si se pudiese actuar sobre estos factores, se podrían evitar casos”. Arango admite que los cálculos son “utópicos” porque “uno no puede quitarlas del todo”, no puede borrar del mapa al 100% esos factores de riesgo, pero sí reducirlos. “Si conseguimos reducir el estrés laboral al 50%, habría un 8% menos de patología depresiva”, ejemplifica.
El estrés daña la salud. De hecho, la Organización Mundial de la Salud ya incorporó el síndrome de desgaste profesional (burnout) en la última actualización de la Clasificación Internacional de Enfermedades como un problema relacionado con el trabajo. Toni Corominas, vocal de la Junta Directiva del Clúster de Salud Mental de Cataluña y director de la Cátedra de Salud Mental de la Universidad de Vic, explica que las bases del burnout son tres: “Por un lado, hay un cansancio emocional y físico, como una sensación de carga y agotamiento ante las exigencias de la tarea; también hay una despersonalización, de manera que los trabajos se hacen de forma fría e impersonal porque esa persona no se siente a gusto con su rol; y, en tercer lugar, existe una falta de realización personal en el trabajo”.
Como en una especie de tobogán, ese burnout incipiente puede desencadenar un trastorno de ansiedad o depresión. Aparte de los factores de vulnerabilidad innata, explica Corominas, hay factores acumulativos: “Estos empiezan por una negación, cuando cuesta hablarlo, porque hay un estigma todavía para decir que uno se siente mal. Y luego entras en esas conductas que complican más la cosa: en vez de hablar, pasas a una actitud pasiva, no valoras las nuevas oportunidades como factor de motivación de cambio y entras en esa pendiente”.
Después de un tiempo en esa cuesta abajo, con una sensación de desánimo y falta de placer o capacidad de disfrutar de las cosas que antes generaban un gusto, describe Corominas, el camino se enfila hacia la depresión. “A esto se le acompañan otros síntomas como la alteración del sueño, el apetito o la líbido, el cansancio y alteraciones del rendimiento. Este cuadro, que podría ser inicialmente reactivo [a la situación laboral], puede pasar a convertirse en una depresión mayor: los síntomas se agravan con una sensación de desesperanza e impotencia, no ves arreglo al tema”.
Prevención
Todo ese tobogán, eso sí, se puede prevenir. Hay que anticiparse, de hecho. “Cuando notas que tienes un problema, hay que iniciar una conversación asertiva, con los superiores o los compañeros, hay que crear espacios de encuentro para analizar lo que está pasando”, apunta Corominas. Siempre que sea posible, claro. Descansos temporales, entornos laborales amables o facilidades para conciliar con las cargas familiares, apunta Arango, son algunas opciones para mejorar la gestión del estrés laboral.
Las empresas, por su parte, aunque más concienciadas, todavía tienen tareas pendientes, apunta Corominas: “Desde que se puso en marcha la ley de prevención de riesgos laborales, en los años noventa, menos del 1% de las empresas han implementado planes de prevención psicosocial. Ha sido la gran asignatura pendiente”. A través del Clúster de Salud Mental, los expertos han desarrollado guías de manejo de la ansiedad, para afrontar el estrés, de gestión emocional y de abordaje de la alteración del estado de ánimo y conductas adictivas.
Corominas remarca unas señales de alerta para cuando ese estrés laboral empieza a complicarse. Una de ella, dice, “el retraimiento”, cuando una persona se aísla o no se atreve a comunicar o expresar sus sentimientos. También pone el foco en una eventual “alteración del patrón habitual del sueño u otros hábitos cotidianos”. Otro aviso es la “magnificación de los problemas” y, por último, “el sentimiento de culpa, cuando se atribuye todos los males”. “Ojo con la culpa porque, a veces, es otro engaño de la mente cuando estás con el chip depresivo”.
Fuente: Mouzo, J. (2022). Elpais.com. Cuánto pesa el estrés laboral en la salud mental: del ‘burnout’ a la depresión
El pasado viernes 28 de febrero celebramos el sexto aniversario del Programa de Formación y Certificación de Líderes – Expansión sin Límites de la Universidad Corporativa SAGO, reafirmando nuestro compromiso con el desarrollo del liderazgo dentro de la organización. Contamos con una participación de 500 líderes aproximadamente de todo el país.
En esta ocasión, celebramos el lanzamientoPrograma de Reconocimiento GO BCR – "Tu esfuerzo nos impulsa", una iniciativa diseñada para fortalecer la cultura de gratitud y reconocimiento, destacando el compromiso, el talento y la excelencia de nuestros colaboradores.
El Programa GO BCR está formado por tres pilares principales:
Pilar 1: KIT GO BCR
El reconocimiento se vive y se siente. Por eso, este pilar nos proporciona los recursos tangibles que transforman un "gracias" en algo memorable. Desde tarjetas hasta certificados y trofeos, cada elemento es una oportunidad para hacer visible el impacto de nuestros colaboradores:
Este pilar impulsa espacios donde los colaboradores pueden participar y ser parte de forma voluntaria, promover clubes BCR y ser reconocidos por sus talentos y pasiones más allá de sus funciones diarias.
Cada esfuerzo, cada contribución y cada meta alcanzada merecen ser reconocidos. En este pilar, resaltamos la importancia de celebrar el trabajo bien hecho, promovemos espacios para celebración.
Los tableros de visión son más que una manualidad divertida; son herramientas poderosas para transformar los sueños profesionales en metas alcanzables.
Implementar un tablero de visión en el entorno empresarial puede ser una estrategia poderosa para alinear al equipo con los objetivos empresa, asegurando que todos trabajen juntos hacia un futuro común y exitoso.
¿Qué es un Tablero de Visión?
El concepto de un “Tablero de Visión” Empresarial o en inglés “Vision Board» se centra en la creación de una representación visual de las metas y aspiraciones de una empresa. Similar a un tablero de visión personal, este tablero empresarial es una herramienta poderosa para visualizar y concretar los objetivos a largo plazo de una organización / equipo. Se utiliza para inspirar y motivar al equipo, manteniendo un enfoque claro en lo que la empresa desea lograr.
Los tableros de visión, también conocidos como tableros de manifestación, son una representación visual de las metas y sueños para el futuro. Son un collage de todo lo que se desea que se haga realidad, proporcionando una representación clara de lo que se está trabajando para lograr. Estas imágenes o palabras pueden provenir de cualquier lugar: revistas, imágenes, fotos, recortes de periódicos, arte, libros y más. Lo que los une es que representan metas a futuro.
Beneficios de usar un tablero de visión:
El tablero es una herramienta poderosa que sirve como una representación visual de las metas y aspiraciones en el mundo de los negocios. Su uso trae múltiples beneficios:
Claridad: Proporciona una representación visual clara de hacia dónde se dirige el equipo de trabajo.
Motivación: Inspira y motiva al equipo a trabajar hacia los objetivos comunes.
Enfoque: Ayuda a mantener el enfoque en los objetivos a largo plazo, durante el año evitando distracciones.
Colaboración: Fomenta un sentido de propiedad y colaboración entre los miembros del equipo.
Para crear un tablero de visión empresarial eficaz, es esencial incluir ciertos elementos clave:
Objetivos estratégicos: Debe incluir los objetivos principales de la empresa / oficina. Estos objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables.
Inspiración y motivación: Incorporar elementos que inspiren y motiven al equipo. Esto puede incluir citas de líderes empresariales, imágenes representativas del éxito empresarial, o gráficos que denoten crecimiento y progreso.
Cultura y valores corporativos: Es esencial que el tablero refleje los valores y la cultura de la empresa. Esto puede incluir imágenes y palabras que representen los valores.
Participación del equipo: Involucrar al equipo en la creación del tablero fomenta el compromiso y la propiedad de los objetivos empresariales. Cada miembro puede aportar sus ideas y visiones para el futuro de la empresa.
Pasos para crear el tablero:
Planifique un espacio en la sesión mensual del equipo
Antes de iniciar, clarifiquen las metas y objetivos
Reúnan los materiales
Seleccionen las imágenes y palabras
Organicen y diseñen
Coloquen el tablero en un lugar visible
Disfruten el proceso
“Hay algo poderoso en ver cómo se reúne un equipo, no sólo para trabajar, sino para construir una visión compartida. Nuestro equipo de Finanzas de Victoria se reunió para crear nuestros tableros de visión para 2025, y fue más que un simple ejercicio. Fue una declaración audaz de hacia dónde vamos: juntos. No se trataba de ilusiones. Se trataba de claridad, propiedad y alinear cada objetivo personal y profesional con la cultura que hemos construido aquí.
Se trata de invertir en las personas, celebrar el crecimiento y empujarnos unos a otros hacia la excelencia. Se trata de crear un entorno en el que el éxito no sólo sea posible, sino que se espere. Cuando un equipo se alinea no sólo en torno a los números sino también en torno a una visión, los resultados son imparables.
Steven Allen - Regional Manager, Victorian Finance.
Fuentes, extraído y editado de:
Visualizing Success: How to Make a Vision Board for Work. Creating Company Culture.
Vision Board Empresarial. Escuela de Negocios Europea de Barcelona.
Modified on by Marlen Sanchez BadillaB3143FA2-7503-49DB-8EB9-D362555CF1FBmsanchez@bancobcr.com
Participe de nuestros grupos focales: Cultura Organizacional CFBCR
¿Se considera una persona proactiva?
¿Le gustaría ser parte del cambio cultural del CFBCR?
Le invitamos a participar de una serie de grupos focales que buscan recopilar su opinión y experiencias sobre la cultura organizacional.
La participación es 100% participación voluntaria y se realizarán en el periodo del martes 8 al jueves 17 de octubre.
Los grupos focales son dirigidos por proveedor externo, vía Microsoft Teams, en horario laboral.
¿Qué es un grupo focal?
Un grupo focal es una técnica de investigación cualitativa que reúne a un pequeño grupo de personas para discutir y compartir sus opiniones, experiencias y percepciones sobre un tema en particular. El objetivo es obtener información detallada y profunda que ayude a entender mejor las ideas y necesidades de los participantes.
¿Qué es cultura organizacional?
La cultura organizacional es definida como “la forma de hacer las cosas a lo interno de una empresa”, en donde a su vez, la cultura se integra por un conjunto de elementos intangibles, que aunque no los vemos fácilmente, se ven reflejados en nuestra conducta y toma de decisiones.
Dentro de estos elementos intangibles se encuentran: nuestro sistema de creencias, valores, principios y normas.
¿Cuál es el objetivo de estos grupos?
Profundizar en la percepción de los colaboradores del BCR sobre la cultura organizacional actual y deseada, partiendo de los resultados de la evaluación de cultura realizada en el I Trimestre 2024.
¿Quién estará a cargo de los grupos focales?
Los grupos focales serán realizados por el proveedor externo es XLTEC Excelencia Técnica S.A, contratado en coordinación con la Oficina de Investigación de Mercados BCR y la Jefatura de Desarrollo Organizacional.
La ira es una emoción primaria y negativa, muy intensa y pasional, una reacción de furia, cólera o bien irritación que se desencadena por perjuicios, ofensas, desprecios o frustración, donde sentimos que hemos sido privados de nuestros derechos. Una de las emociones, que, manejada de manera incorrecta, produce mayor cantidad de daños físicos y psicológicos.
Cuando se encuentra presente en las relaciones interpersonales laborales produce grandes dificultades:
Disminuye la excelencia y la eficiencia de la labor, pues la mente estará concentrada y obsesionada en buscar respuestas a situaciones internas o externas que se catalogan como injustas desde nuestra perspectiva (que no necesariamente lo son)
Invita a no ser bienvenido casi en ningún círculo. La molestia de los compañeros será significativa, no querrán trabajar con la persona que presenta frecuentes arranques de cólera.
Incrementa la frustración, al no canalizar ésta adecuadamente desde el inicio.
Afecta nuestro currículo, impidiendo ser candidatos atractivos para nuevas oportunidades dentro de la organización.
Fomenta las agresiones, produciendo daños materiales y lo más importante daños a familiares, amigos, compañeros con consecuencias irreparables como pérdida de quienes se ama, del trabajo, lesiones graves, pago de condenas.
Por último y no menos importante, está directamente asociada con hipertensión y enfermedades cardiovasculares.
Algunas recomendaciones importantes:
Busque ayuda psicoterapéutica.
Tome conciencia de las negativas consecuencias que produce una actitud iracunda y la violencia como tal.
Aumente su tolerancia a la frustración.
Comprenda su propósito, sin facultarlo con poderes especiales.
La mala intención produce efectos devastadores siempre.
Evite el alcohol y las drogas.
Haga ejercicio y coma saludablemente.
Invierta tiempo en un pasatiempo.
Busque actividades que integren ejercicios de relajación.
Modified on by Andrea Rojas SerranoD2B05A20-A2D5-4E98-9F27-BFE1CBA4A4EDandrojas@bancobcr.com
La evaluación de Cultura Organizacional para el periodo 2021 se realizará del 06 al 20 de setiembre mediante un cuestionario electrónico habilitado para todos los colaboradores del Conglomerado Financiero BCR.
Aspectos para considerar:
Esta evaluación es de carácter confidencial.
Le tomará en promedio unos 10 minutos realizar esta evaluación.
Podrán participar todas las personas que tengan más de tres meses consecutivos de laborar para el Conglomerado Financiero BCR, es decir, todas aquellas personas que ingresaron antes del 06 de junio del 2021.
La empresa consultora Korn Ferry Hay Group es la encargada de aplicar la encuesta mediante un enlace que enviará por correo electrónico a cada colaborador. Este enlace es personalizado, por lo que no se debe compartir con otros compañeros
La cuenta de correo electrónico desde la que llegará el enlace será: soporte@haydata.com. Es importante revisar la carpeta de spam, en caso de que el correo se archive automáticamente en este espacio. El correo se visualizará de la siguiente manera:
Una vez que ha ingresado al correo electrónico, deberá dar clic al link detallado al final del mensaje. Este link le llevará a la página en donde se encuentra la evaluación. Se visualizará de la siguiente manera:
Al momento de completar la evaluación, cada colaborador deberá hacerlo pensando en la cultura del Conglomerado Financiero como un todo, incluyendo también a las Subsidiarias.
El cuestionario incluirá las mismas preguntas que fueron aplicadas en el 2020, con el propósito de medir el cierre de brechas para cada una de las dimensiones culturales.
Si tiene alguna consulta técnica respecto a esta evaluación, podrá contactar directamente a Korn Ferry a la dirección soporte@haygroup.com
Si desea conocer más sobre la Cultura Organizacional dé clic aquí.
Si tiene consultas generales sobre la encuesta favor contactar a
Autoconfianza: Un paso más para la realización personal
Dicen que la mayor discapacidad es la falta de confianza en uno mismo. Es por eso que en este encuentro conversamos sobre la autoconfianza, cómo se construye y resultados elementos la integran.
La voz de la experiencia con el testimonio de la Sra. , líder del BCR y Directora del Fideicomiso Ruta 1 San José - San Ramón, quien nos comparte cómo rompió paradigmas, dejando atrás los temores y siguiendo la convicción de alcanzar sus sueños. @Hadda Cecilia Munoz Sibaja435AB79B-2061-486A-9108-8740282A8AEC
En caso de que no pueda visualizar el video: CLIC AQUÍ
Muchas veces nos hemos sentido en una zona de seguridad y comodidad, pero que no aporta felicidad a nuestras vidas. Cuando esto ocurre, es posible que estemos en un lugar peligroso llamado zona de confort.
El equipo de Cultura y Clima Organizacional ha preparado este foro para que juntos aprendamos los beneficios que tiene el cambio para nuestras vidas, en especial para nuestra AUTORREALIZACIÓN.
Foro
En caso de que no pueda visualizar el video: CLIC AQUÍ
La salud mental es fundamental para nuestro bienestar y desempeño en el trabajo. De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, "la salud mental es un estado de bienestar en el que la persona puede afrontar las tensiones normales de la vida, trabajar de forma productiva y contribuir a su comunidad". Con esta premisa, la Primera Edición de la Jornada de Salud Mental del Conglomerado Financiero BCR, titulada “Manteniendo mi equilibrio en un mundo laboral cambiante”, se llevará a cabo del 21 al 25 de octubre, 2024. En este evento, especialistas de alto nivel desarrollarán temas como el manejo del estrés, la inteligencia emocional, el impacto de los psicofármacos, el tecnoestrés y la importancia de un buen descanso para mejorar nuestro rendimiento y bienestar general.
Participar en esta jornada, nos brindará una oportunidad única para desarrollar habilidades que nos ayudarán a gestionar el cambio, fortalecer nuestras relaciones laborales y personales, y descubrir nuevas estrategias para mantener el equilibrio en medio de la incertidumbre.
Daniel Goleman, referente en el campo de la inteligencia emocional, afirma que "la capacidad de hacer una pausa y no actuar por el primer impulso se ha vuelto un aprendizaje crucial". Al adquirir estas herramientas, podremos mejorar nuestro autocontrol emocional, lo que se traducirá en un mayor equilibrio personal y una mejor productividad profesional.
Porque nuestra salud mental es equilibrio, es transformación, es posibilidad, es un continuo crecer.
Únanse a nosotros, porque "cuidar de nosotros es cuidar de los demás, cuidar de nosotros es Salud Mental".
Modified on by Kenneth Romero Picado38EF3F72-B30F-4FCE-8DD9-4D8FDB3CC070kromero@bancobcr.com
Dentro de las operaciones empresariales, un elemento crítico es un programa de Ética y cumplimiento robusto. Este es el responsable de detectar, prevenir, solucionar y supervisar los casos de malas conductas. Si se mantiene un sistema efectivo, será una evidencia amplia del compromiso con la ley y las personas.
El propio programa impone estándares anticorrupción que identifican, previenen, detectan y corrigen los riesgos. A continuación, te explicaremos los elementos clave.
Diez elementos clave para lograr un programa exitoso para el cumplimiento corporativo
Debe existir una cultura corporativacon el tono marcado por la gerencia, el consejo de dirección y todo el nivel ejecutivo, para promover un liderazgo fuerte. Es imprescindible que aquellos que detenten la responsabilidad practiquen con el ejemplo. Es decir, que siempre se pase de las palabras a la acción.
El código de éticade la empresa debe ser un componente fuerte del programa y estar accesible fácilmente para consulta por parte de todo el personal. Debe establecerse un compromiso claro y conciso para combatir la corrupción, los sobornos y las malas conductas.
El programa debe enfatizar una comunicación abiertay una cultura empresarial como parte esencial de todas las operaciones del corporativo. Debe promover y poner a disposición de modo sencillo la cultura empresarial y el compromiso para cumplirlo.
Todo el personal dentro de la compañía debe recibir una capacitación anual y obligatoria, la cual debe actualizarse y revisarse de manera continua. Las sesiones formativas deben ser específicas a la hoja de asignación de tareas del personal, por ejemplo, siguiendo la Foreign Corrupt Practices Act.
El programa debe incluir un enfoque claro para la evaluación, aseguramiento y respuesta ante los riesgos y peligrosen todas las transacciones de la empresa. Los procedimientos de evaluación de riesgos son componentes críticos para lograr un programa efectivo.
La compañía debe emplear procedimientos consistentes y efectivosde conformidad con las diligencias manejadas antes, durante y después de operaciones importantes o cambios en la compañía. Los acuerdos contractuales significativos, los relevos de funciones, las fusiones y adquisiciones y las operaciones internacionales representan ejemplos de transacciones de “alto riesgo”, por lo que deben someterse a un proceso de diligencia debida mucho más riguroso.
Un programa efectivo incluye no solamente las medidas disciplinarias apropiadas para las personas que violan las disposiciones, sino que además debe contemplar medidas que incentiven al personala promocionar y seguir los lineamientos establecidos. Es igualmente importante recompensar a aquellos que promuevan y alienten un seguimiento total y completo del programa.
El programa debe dedicar un tiempo significativo a la revisión de los controles internos de la empresa. Estos controles están diseñados para detectar y prevenir las discrepancias en las transacciones comerciales, las inconsistencias en pagos y otras actividades contables sospechosas.
La compañía debe contar con un registro amplio y detallado para documentar los procedimientos. El programa de cumplimiento deberá requerir un registro oportuno y la documentación de toda la información relevante respecto de los negocios y las operaciones internas de la empresa, especialmente en las sensibles y de alto riesgo.
El programa debe supervisarse permanentemente, además de evaluarse y actualizarse periódicamente. Un programa efectivo depende de una revisión regular y de la actualización de sus previsiones.
Durante este mes de octubre como parte de las acciones para el fortalecimiento de la Ética Organizacional, desde la Universidad Corporativa SAGO, hemos preparado 4 conferencias abiertas a todas las personas trabajadoras del Conglomerado Financiero BCR.
A continuación le detallamos la información relacionada y los links para inscribirse mediante la plataforma webex events. Estas conferencias son de participación voluntaria y sus contenidos forman parte del Curso Virtual de Ética 2020.
Tema
Expositores
Fecha
Hora
Link de Inscripción
Ética en las Organizaciones
Andrea Rojas Serrano - Psicóloga de Clima Organizacional
Wendolyn Arias Taylor - Psicóloga de Clima Organizacional
Julio Bermúdez Céspedes - Gestor de Cultura Organizacional
3
Inteligencia Emocional - PDF.pdf
