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Dentro de las operaciones empresariales, un elemento crítico es un programa de Ética y cumplimiento robusto. Este es el responsable de detectar, prevenir, solucionar y supervisar los casos de malas conductas. Si se mantiene un sistema efectivo, será una evidencia amplia del compromiso con la ley y las personas.
El propio programa impone estándares anticorrupción que identifican, previenen, detectan y corrigen los riesgos. A continuación, te explicaremos los elementos clave.
Diez elementos clave para lograr un programa exitoso para el cumplimiento corporativo
Debe existir una cultura corporativacon el tono marcado por la gerencia, el consejo de dirección y todo el nivel ejecutivo, para promover un liderazgo fuerte. Es imprescindible que aquellos que detenten la responsabilidad practiquen con el ejemplo. Es decir, que siempre se pase de las palabras a la acción.
El código de éticade la empresa debe ser un componente fuerte del programa y estar accesible fácilmente para consulta por parte de todo el personal. Debe establecerse un compromiso claro y conciso para combatir la corrupción, los sobornos y las malas conductas.
El programa debe enfatizar una comunicación abiertay una cultura empresarial como parte esencial de todas las operaciones del corporativo. Debe promover y poner a disposición de modo sencillo la cultura empresarial y el compromiso para cumplirlo.
Todo el personal dentro de la compañía debe recibir una capacitación anual y obligatoria, la cual debe actualizarse y revisarse de manera continua. Las sesiones formativas deben ser específicas a la hoja de asignación de tareas del personal, por ejemplo, siguiendo la Foreign Corrupt Practices Act.
El programa debe incluir un enfoque claro para la evaluación, aseguramiento y respuesta ante los riesgos y peligrosen todas las transacciones de la empresa. Los procedimientos de evaluación de riesgos son componentes críticos para lograr un programa efectivo.
La compañía debe emplear procedimientos consistentes y efectivosde conformidad con las diligencias manejadas antes, durante y después de operaciones importantes o cambios en la compañía. Los acuerdos contractuales significativos, los relevos de funciones, las fusiones y adquisiciones y las operaciones internacionales representan ejemplos de transacciones de “alto riesgo”, por lo que deben someterse a un proceso de diligencia debida mucho más riguroso.
Un programa efectivo incluye no solamente las medidas disciplinarias apropiadas para las personas que violan las disposiciones, sino que además debe contemplar medidas que incentiven al personala promocionar y seguir los lineamientos establecidos. Es igualmente importante recompensar a aquellos que promuevan y alienten un seguimiento total y completo del programa.
El programa debe dedicar un tiempo significativo a la revisión de los controles internos de la empresa. Estos controles están diseñados para detectar y prevenir las discrepancias en las transacciones comerciales, las inconsistencias en pagos y otras actividades contables sospechosas.
La compañía debe contar con un registro amplio y detallado para documentar los procedimientos. El programa de cumplimiento deberá requerir un registro oportuno y la documentación de toda la información relevante respecto de los negocios y las operaciones internas de la empresa, especialmente en las sensibles y de alto riesgo.
El programa debe supervisarse permanentemente, además de evaluarse y actualizarse periódicamente. Un programa efectivo depende de una revisión regular y de la actualización de sus previsiones.
La capacidad de liderazgo es una característica psicológica muy valiosa tanto en la vida privada como en lo profesional. Por ejemplo, ser un buen líder permite inspirar y criar bien a nuestros hijos e hijas, ayudar a dinamizar nuestros grupos de amigos para evitar caer siempre en las mismas rutinas, e incluso puede ser útil en el mundo de los hobbies y las aficiones basadas en la cooperación.
Además, en la actualidad, son muchas las empresas que exigen de determinados perfiles laborales una elevada capacidad de liderazgo, ya sea para estar al timón de un departamento de empresa o para mantenerse al frente de un proyecto de trabajo
Sin embargo, el liderazgo no es una cualidad personal que exista en el vacío, desconectada del resto de características de la persona. De hecho, la capacidad para ser un/a líder es una habilidad muy relacionada con el hecho de tener una buena autoestima. Veamos por qué.
¿Qué son la autoestima y el liderazgo?
La autoestima es la forma que tenemos las personas de valorarnos a nosotros mismos y de compararnos respecto a otras personas o en base a un ideal al que querríamos parecernos.
Esta valoración es de carácter emocional, y no siempre se corresponde con la persona que somos en realidad, es decir, que puede estar deformada. En resumen: las personas que tiene una buena autoimagen de sí mismas presentan una alta autoestima, mientras que las que tienen una imagen pobre y pesimista de sí mismas, tienen una baja autoestima.
El liderazgo, por su parte, es la capacidad de organizar, guiar y orientar a otras personas con el objetivo de lograr cualquier éxito en proyectos laborales, trabajos específicos o en cualquier ámbito de la vida diaria que implique cooperar y coordinarse.
Esta capacidad es una de las habilidades más demandadas en el mercado laboral actual y puede ser entrenada de muchas maneras.
¿De qué manera una buena autoestima puede reforzar nuestra capacidad para liderar?
Estos son algunos de los procesos psicológicos a través de los cuales la buena autoestima actúa como aliada a la hora de liderar equipos o grupos de personas en el ámbito profesional o personal.
1. Evita los bloqueos frente a los demás
Los ritmos vertiginosos y las exigencias cada vez más elevadas del mercado laboral actual facilitan que algunas personas acaben teniendo verdaderos bloqueos ante situaciones que no pueden o no saben resolver, sobre todo si saben que de sus decisiones dependerán las acciones que vayan a realizar otras personas.
Este tipo de bloqueos tan frecuentes o de dudas constantes sobre cómo actuar (incluso si se cuenta con las competencias necesarias para realizar esa tarea determinada) pueden superarse teniendo una autoestima adecuada y creyendo en uno mismo.
Con un buen nivel de autoestima cada persona será capaz de superar de manera exitosa cada bloqueo o duda que pueda surgir, algo clave al liderar, porque el liderazgo requiere actuar con fluidez y sabiendo medir los tiempos.
2. Permite afrontar conflictos y no huir de ellos
En el ámbito laboral es muy frecuente tener que lidiar diariamente con toda clase de conflictos, problemas y choques de intereses que deben ser superados para seguir adelante.
Es muy habitual que algunas personas tengan ciertas dificultades para superar este tipo de conflictos, ya sea por falta de experiencia o simplemente por considerar que uno no está preparado para lograr superarlos con éxito.
La autoestima, en estos casos, juega un papel fundamental, ya que contar con un nivel óptimo de ésta nos ayudará a mediar y a impulsar medidas de disculpa y reparación de daños, algo necesario para mantener unidos los grupos.
3. Evita que un exceso de timidez entorpezca la comunicación
La autoestima también es de gran importancia para vencer las dificultades de comunicación interpersonal y los excesos de timidez que algunas personas muestran cuando deben relacionarse con compañeros de trabajo, superiores o incluso subalternos.
Y es que habilidades sociales y de comunicación son de vital importancia en cualquier entorno laboral individual o en equipo, tanto para saber qué está ocurriendo a cada momento dentro del equipo o grupo de trabajo, como para conocer la situación actual de cada departamento o personas a liderar y tomar las decisiones estratégicas pertinentes.
4. Contribuye a inspirar a los demás
Una alta autoestima también es necesaria a la hora de inspirar a otros compañeros de trabajo que necesiten guía o apoyo, así como para servir de modelo de conducta en equipos de trabajo en los que trabajamos conjuntamente o que están bajo nuestra responsabilidad.
Además de eso, las personas que cuentan con un nivel adecuado de autoestima no suelen preocuparse por el “qué dirán”, y están dispuestos a comunicar e inspirar apelando a las emociones, con el objetivo de motivar a sus compañeros sin ningún miedo por “destacar”.
Y es que un elemento muy relacionado con la capacidad de inspirar a otras personas en un entorno laboral es también la capacidad de motivación, una de las virtudes esenciales que debe tener todo buen líder.
Mientras que las personas con baja autoestima no confían en sus posibilidades y se limitan a transmitir información textual de manera deshumanizada, un líder con la autoestima alta sabrá apelar a las emociones de los demás para llegar a conmoverla y aumentar la motivación de su equipo.
5. Permite dar ejemplo
Como hemos visto, las personas con elevada autoestima también ejercen una función muy importante en cualquier empresa, que es la de servir como modelo a otros compañeros que necesiten orientación y apoyo de cualquier tipo.
En cualquier ambiente de trabajo es necesario que los líderes demuestren a otros compañeros y también a subordinados que es posible estar bien emocionalmente, en paz con uno mismo, y a su vez trabajar diligentemente dirigiendo cualquier proyecto o equipo.
6. Refuerza la asertividad para representar al colectivo
Una buena autoestima posibilita que no toleremos faltas de respeto hacia nosotros en nuestro rol de líderes, y nos permite reivindicar nuestros derechos y los intereses de cualquier proyecto que representemos, respetando siempre la integridad y dignidad de otras personas (una habilidad social que se conoce como asertividad).
7. Genera un elevado grado de implicación en cada proyecto
Una autoestima elevada nos permite identificar en todo momento las necesidades e intereses de cada proyecto en el que estamos participando y posibilita una implicación máxima desde el minuto uno en pos del éxito del mismo, porque facilita que nos veamos capaces de llegar a los objetivos a alcanzar colectivamente.
8. Permite mantener una estrategia firme
La buena autoestima hace que no dependamos de la constante aprobación ajena lo cual nos ayuda a no hacer que nuestro liderazgo vaya “dando bandazos” para ajustarnos a las expectativas de los demás.
Un buen líder con autoestima alta siempre podrá por delante el éxito del proyecto común y liderará en todo momento con disciplina y creyendo en sus métodos y estrategias.
Autoconfianza: Un paso más para la realización personal
Dicen que la mayor discapacidad es la falta de confianza en uno mismo. Es por eso que en este encuentro conversamos sobre la autoconfianza, cómo se construye y resultados elementos la integran.
La voz de la experiencia con el testimonio de la Sra. , líder del BCR y Directora del Fideicomiso Ruta 1 San José - San Ramón, quien nos comparte cómo rompió paradigmas, dejando atrás los temores y siguiendo la convicción de alcanzar sus sueños. @Hadda Cecilia Munoz Sibaja435AB79B-2061-486A-9108-8740282A8AEC
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Es natural pensar que el cambio en el lugar de trabajo es algo malo. El cambio puede ser desalentador, el cambio puede dar miedo, nos saca de nuestra zona de confort. Ya sabes… ¡esa zona familiar en la que todos queremos vivir para siempre!
Pero el cambio es bueno en el lugar de trabajo. Entonces, en este artículo, vamos a investigar y explicar por qué cualquier cambio en su organización tiene resultados positivos. También vamos a explorar los tipos de cambios con los que es probable que se encuentre y por qué estos cambios pueden ser buenos para su empresa... ¡y por qué es genial ser un disruptor!
Dentro del alcance de lo que consideraría “cambios”, algunos son los que pueden ocurrir con más frecuencia, o incluso con menos frecuencia, y otros que provienen del crecimiento orgánico. Ambos son igual de importantes para mantener la relevancia y construir su base de clientes en estos tiempos competitivos.
Así que echemos un vistazo a la respuesta rápida de por qué es imperativo que las empresas crezcan constantemente y se adapten a las diferentes circunstancias dentro de la empresa y el mercado.
¿Por qué es bueno el cambio en el lugar de trabajo? El cambio en una organización conduce a muchos aspectos positivos, que conducen a mantener una ventaja competitiva y también a permanecer relevante en su área comercial. El cambio fomenta la innovación, desarrolla habilidades, desarrolla al personal y conduce a mejores oportunidades comerciales, y mejora la moral del personal.
Esa es la breve respuesta a por qué las empresas necesitan poner el cambio como una parte fundamental de su estrategia, así que pasemos a ver con un poco más de profundidad por qué es importante adaptarse al cambio.
Por qué es importante adaptarse a los cambios en el lugar de trabajo
El cambio en el lugar de trabajo puede hacernos sentir incómodos cuando salimos de lo que normalmente hacemos e intentamos nuevas formas de trabajar. Adaptarse a los cambios en el lugar de trabajo suele ser difícil porque es demasiado fácil acostumbrarse a nuestros hábitos, sin embargo... el cambio es esencial para muchos aspectos de los negocios y de nuestra vida laboral.
Aquellas empresas que no cambian pueden estancarse y no desarrollarse. Nuestro mundo actual está en constante evolución en términos de tecnología y muchas otras formas desafiantes pero innovadoras. Tener la capacidad de enfrentar estos nuevos desafíos de frente no solo desarrollará a la empresa en su conjunto sino también a quienes trabajan en ella.
“El cambio es esencial para muchos aspectos de los negocios y de nuestra vida laboral”
Entonces, ahora que hemos analizado por qué es importante adaptarse al cambio en el lugar de trabajo para mantener las ideas frescas y avanzar, echemos un vistazo a continuación a algunos de los importantes beneficios positivos que se pueden lograr al ser flexible y adaptarse a cambiar más fácilmente en un entorno de trabajo.
¿Qué sucede cuando las empresas no cambian?
Como vimos anteriormente, si bien el cambio puede ser difícil, también puede ser tremendamente beneficioso tanto para la empresa como para los empleados de la empresa.
Las empresas que están atascadas en sus caminos o que son inflexibles en la forma en que abordan el negocio están optando por un entorno de trabajo obsoleto.
Este entorno no tiene la capacidad de adaptarse a nuevas posibilidades, incluidas las ideas creativas... ideas que pueden conducir a una operación mejorada en general o tal vez a un nuevo producto o servicio totalmente nuevo.
“Las empresas que se estancan en sus caminos o que son inflexibles… están optando por un entorno de trabajo obsoleto”
No fue hace tanto tiempo que Blockbuster Video era el "Rey" del negocio de alquiler de videos. En el apogeo de su éxito, Blockbuster tenía miles de tiendas minoristas y millones de clientes leales. Desafortunadamente, el CEO John Antioco carecía de una visión del futuro y se resistía a enfrentar el cambio inevitable que acechaba en el horizonte. En 2000, Reed Hastings, el fundador de Netflix (que en ese momento era una empresa emergente en apuros que brindaba servicios de pedido por correo de DVD) propuso una asociación con Blockbuster. Antioco se rió en su cara y lo rechazó. Aunque no se estuvo riendo mucho. Durante gran parte de los siguientes diez años, Blockbuster estuvo en declive y en 2010 se declaró en bancarrota.
La innovación y la capacidad de reaccionar ante los cambios en su área de negocios vienen con la posibilidad de grandes oportunidades comerciales nuevas, mientras que ignorar la necesidad de cambiar puede ser un gran peligro.
Echemos un vistazo a los tipos de cambios a los que puede tener que reaccionar en su organización.
¿Qué tipo de cambios suceden en el lugar de trabajo?
Hoy en día, el lugar de trabajo está cambiando, y está cambiando rápidamente. Hay muchas razones por las que el cambio golpea en el lugar de trabajo y, a menudo, con una frecuencia aparentemente implacable.
Muchos de los cambios que estamos viendo son el resultado de la pandemia y lo que parecía un cambio temporal ahora puede ser más duradero. Además, algunos cambios, como el cambio de gobierno, siempre tendrán una vida útil determinada, pero hoy en día los cambios se están produciendo con mayor rapidez y frecuencia.
Veamos los tipos de cambios a los que puede tener que reaccionar en su organización.
Cambio estructural: ¿recuerdas volver a trabajar en 2019? ¿Te levantaste temprano y te dirigiste a la oficina, llegando entre las 8 y las 9? Por lo general, su jornada laboral terminaba alrededor de las cinco, tal vez las seis, a menos que trabajara en un proyecto especial o tuviera una fecha límite, entonces se quedaba un poco más.Hoy, ese modelo parece obsoleto; El COVID lo cambió todo. La mayoría de las personas trabajan de forma remota y les gusta. Muchas empresas proponen un lugar de trabajo híbrido en el que los empleados entran y salen rotando. Este modelo híbrido brinda a los empleados la flexibilidad que anhelan. Se avecinan grandes cambios a medida que el modelo híbrido transforma la cultura, el compromiso y la forma en que se realiza el trabajo de una empresa.
Cambios demográficos: por primera vez en la historia, hay cinco generaciones diferentes en el lugar de trabajo. Diversas perspectivas han cambiado la dinámica en el lugar de trabajo. Comprender esta fuerza laboral multigeneracional y sus implicaciones será esencial para impulsar la innovación, crear equipos unidos y productivos y adaptarse al lugar de trabajo del futuro.
Cambio de enfoque en la diversidad, la inclusión y la equidad: otro cambio significativo provocado por las protestas de 2020 es el impulso cada vez mayor para priorizar la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en el lugar de trabajo. Una estrategia sustancial de diversidad e inclusión ayudará a combatir la discriminación y los prejuicios culturales.
Cambios en la tecnología: desde hace varios años, las organizaciones han explorado la relación entre sus empleados (personas) y la tecnología y cómo afecta la confianza, las relaciones y el bienestar mental. Ahora estamos viendo cómo la tecnología y la IA afectan el futuro.
Cambio de gobierno: un nuevo gobierno significa invariablemente un cambio en la agenda política, lo que podría afectar el funcionamiento actual de su empresa.
Cambios en el producto: algo tan simple como que un producto que su empresa vende llega al final de su vida útil, o si la demanda del mercado cae para un producto en particular, es posible que deba actuar rápidamente.En este punto, es posible que deba transferir sus esfuerzos a otro servicio, lo que puede requerir un nuevo pensamiento creativo o simplemente la transferencia de trabajo al enfoque del nuevo producto.
Fusiones y adquisiciones: podría ser que su empresa esté buscando reducir gastos o tal vez transferir algunos fondos o recursos a algo nuevo. Esto podría ser en forma de Fusión y Adquisición. En este punto, tal vez sea esencial reducir el personal o modificar la forma en que trabaja el personal.
Es fácil ver que a menudo hay muchos tipos diferentes de cambios que ocurren orgánicamente ya los que es necesario responder. Mantener el cambio como parte de su estrategia continua le permitirá mantenerse competitivo y también crecer como empresa.
Las empresas que puedan adaptarse más fácilmente a estos cambios que ocurren naturalmente serán probablemente las que vean los beneficios de adoptar una "estrategia de cambio positivo" para cosechar las recompensas.
Algunos de los cuales se describen a continuación.
Los beneficios positivos del cambio en el lugar de trabajo
Aunque el cambio puede ser una parte inevitable de hacer negocios, los empleados, gerentes o dueños de negocios no siempre lo aceptan con los brazos abiertos.
Los trabajadores pueden dudar en abandonar la familiaridad de su zona de confort o temer no poder adaptarse al cambio.
Si bien los efectos a corto plazo del cambio a veces pueden ser dolorosos, lidiar con el cambio en el lugar de trabajo puede tener un impacto positivo en el éxito de una empresa a largo plazo.
1. Fomenta la innovación
Sin cambios, es posible que las empresas pronto se queden atrás de la curva y pierdan terreno en comparación con los competidores. Necesitan poder cambiar y adaptarse para mantenerse al día con nuestros tiempos cada vez más tecnológicos y en desarrollo.
Idealmente, las empresas deberían moverse y adaptarse con fluidez. Los entornos de trabajo rígidos pueden provocar el cierre de la creatividad, lo que ayuda a que crezcan nuevas ideas.
Es importante que las organizaciones se den cuenta de que una práctica, política, producto o servicio que es relevante hoy puede no tener valor para el cliente mañana.
“Idealmente, las empresas deberían moverse y adaptarse con fluidez”.
2. Promueve el crecimiento de habilidades
La capacidad de una organización para fomentar nuevas habilidades y especialidades realmente ayudará a todo el negocio, incluidos los empleados, a convertirse en miembros del equipo mucho más completos y talentosos.
El personal que realiza los mismos trabajos constantemente día tras día nunca tendrá la oportunidad de mostrar sus habilidades o aprender algo nuevo para aportar a la empresa. Si las personas hacen lo mismo día tras día, nunca aprenderán a desarrollar nuevas habilidades.
3. Desarrollo de Personas
Aunque a veces puede ser difícil persuadir al personal para que acepte el cambio, aquellos que sean capaces de aceptarlo con una actitud positiva podrán ganar mucho más en desarrollo personal al trabajar con las nuevas estrategias.
El personal que puede ver los beneficios del cambio suele ser el más valioso para su empresa: no solo se desarrollará personalmente, sino que también creará situaciones en las que el negocio crecerá automáticamente junto con ellos.
4. Nuevas oportunidades de negocio
La capacidad de aceptar el cambio ayudará continuamente a las empresas a encontrar y fomentar nuevas ideas y oportunidades comerciales. Tener estrategias de cambio estelares ayudará a cualquier empresa a avanzar hacia nuevas áreas provocadas por las nuevas formas de trabajar.
Esto podría ser involucrándose con otras empresas para expandirse o simplemente nuevos contactos que conduzcan al crecimiento de las ventas.
5. Mejor moral del personal
El personal que ve a su empresa más fácilmente capaz de adaptarse a las nuevas circunstancias y reaccionar al cambio es capaz de ver actitudes positivas desde arriba, siempre marcará la diferencia para el empleado y verá a la empresa como alguien relevante y con ganas de avanzar.
Empresas que no tienen miedo de hacer cambios. Tal como, quizás, un cambio en Recursos humanos que pueda conducir a un ambiente de trabajo más relajado... significa que saben que los líderes de la empresa están haciendo todo lo posible para crear mejores circunstancias para ellos.
Esto conducirá a miembros del equipo más satisfechos y, a su vez, ayudará a aumentar la satisfacción y la moral del personal.
Y finalmente…
Para mí está claro que si usted es el tipo de organización que comprende la necesidad y los beneficios del cambio, y tiene la voluntad de decir sí, aceptar y aceptar el cambio, entonces será la organización que sobresalga de la competencia.
Tener una política de cambio exhaustiva también puede ayudar a retener al personal y no entrar en el pozo de dinero de contratación y despido, lo que podría ser una característica de aquellas empresas que no cuentan con estructuras de cambio claras.
Todos en algún momento de nuestras vidas nos hemos sentido estresados, lo cual es completamente normal. El estrés nos moviliza hacia la acción, el problema ocurre cuando se vuelve crónico y forma parte del estilo de vida de una persona.
En este espacio ampliamos sobre las causas y consecuencias del estrés laboral crónico como origen del burnout, así como las recomendaciones para afrontar el estrés y vivir con bienestar físico y emocional.
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El Banco Santander, de origen español, fue creado en el año 1857. Actualmente cuanta con más de 200.000 colaboradores y más de 144 millones de clientes. Se encuentra en la lista de los bancos con mayor cantidad de activos en el mundo.
Mónica Torres Fernández, Directora de Compromiso y Experiencia de Empleado, en esta entrevista nos comenta aspectos clave del proceso de transformación cultural de Banco Santander:
El cambio ha sido liderado desde la alta administración.
No es un proyecto exclusivo de recursos humanos, sino que involucra a toda la organización.
Se han identificado las iniciativas que aceleran la transformación cultural.
La escucha y la co-creación han sido fundamentales al definir la cultura deseada.
Incorporación de la cultura en el desempeño, transformación digital, flexibilidad, colaboración, innovación y comunicación.
Tienen claridad de que este es un proyecto a largo plazo.
Dentro de los principales beneficios que este proceso de transformación cultural, Mónica Torres concluye la sostenibilidad en los negocios y liderar el futuro de la banca.
Le invitamos a ver el siguiente video, el cual nos deja enseñanzas para nuestra cultura en el Conglomerado Financiero BCR.
El psicólogo estadounidense George Kohlrieser remarcó que las tres razones por las que un líder no tiene éxito son: no conectar con los demás, no tomar riesgos y no tener seguridad psicológica.
La pandemia de Covid-19 no solo ha cobrado la vida de más de dos millones 700 mil personas alrededor del mundo, también ha puesto en “jaque” a las organizaciones exponiendo sus carencias en cuanto a liderazgo.
“Las últimas áreas de investigación sobre seguridad psicológica y su papel en la construcción de la confianza exigen ahora más que nunca en los últimos tiempos que los líderes que sean jefes de confianza, para poder establecerse dando una sensación de seguridad en un mundo inseguro (por la pandemia de Covid-19)”, explicó George Kohlrieser, psicólogo y especialista estadounidense, durante una conferencia de prensa virtual.
El especialista resaltó que el papel de los líderes debería centrarse en conectar, entender y motivar a las organizaciones para impulsar un ambiente seguro y agregó que el 95% de los negociadores han adoptado el mindset para gozar de diversos beneficios en cuanto al liderazgo y vida personal.
“En primer lugar, ¿cómo es que te conviertes en un rehén psicológico si tienes gente alrededor? Si tu equipo se siente con miedo, ira o emociones negativas, tú tienes que entender con quiénes estás trabajando y tomar responsabilidad para ser un líder, tienes el rol importante de ayudarlos a crecer”, añadió.
Además Kohlrieser señaló tres razones por las que un líder no tiene éxito: no conectar con los demás, (más aún en tiempos como la pandemia de Covid-19), no tomar riesgos y no crear un ambiente de seguridad psicológica.
“En Estados Unidos, el 80% de las personas afirman que no confían en su jefe, eso sólo significa que estamos viviendo en un estado de actitud defensiva y cuando estás en ese estado tu cerebro está buscando cómo sobrevivir, cómo evitar el peligro y esto no puede impulsar el talento”, reiteró.
La inteligencia emocional también juega un rol fundamental dentro de las organizaciones, la cual permite lidiar con los conflictos y responder de forma asertiva.
“Algunos líderes no promueven la seguridad psicológica porque se presentan como la amenaza, no son capaces de crear seguridad y eso no significa que tengas que ser blando sobre un sentimiento; hay líderes atrevidos que también se preocupan y dan retroalimentación”.
El experto resaltó que es clave impulsar la sensibilidad social para alcanzar una seguridad psicológica con los colaboradores, además de ser una base segura que inspire y motive a los demás.
“Tienes que ser una base segura; encontrar la manera de que te admiren y para poder ser capaz de liderar, ya seas un colega o un jefe, debe ser creíble. Sí, hay muchas personas que no confían en nadie, pero la idea es cómo provoco esa confianza a través de mi efecto personal y liderazgo, puedes empezar con curiosidad y haciendo preguntas sobre ¿cómo puedo ayudar?”, finalizó Kohlrieser.
El próximo lunes 9 de septiembre inicia el período de evaluación del clima organizacional 2024.
Esta es tu oportunidad para compartir tu perspectiva y contribuir a un ambiente de trabajo positivo y productivo.
¡Tu opinión cuenta!
Te invitamos a reflexionar:
¿Qué tan proactivo eres en mejorar el clima de tu oficina? ¿Tomas la iniciativa, incluso en situaciones difíciles?
¿Contribuyes al bienestar de los demás, que al final también es el tuyo?
¿Cómo manejas los comentarios negativos o los emites sin pensar en su impacto?
Recuerda que un buen clima organizacional depende de cada uno de nosotros, sin importar el puesto, el tiempo en la empresa o el equipo con el que trabajamos. Cada día es una nueva oportunidad para:
Motivarte y motivar a otros: Las metas compartidas nos llevan más lejos.
Adoptar una actitud positiva: El entorno laboral mejora con nuestras acciones.
Vivir los valores de la organización: Servicio, excelencia, compromiso, integridad y solidaridad.
Reforzar el sentido de pertenencia: Esto no solo te beneficia a ti, sino a todo el equipo.
Como dijo Boris Pasternak: “El trabajo no es lo que imaginamos, es descubrir lo que tenemos dentro.”
¡Tu aporte, tus acciones y tu actitud definen el clima de nuestra organización! Juntos podemos crear un espacio donde todos crezcamos.
Durante este mes de octubre como parte de las acciones para el fortalecimiento de la Ética Organizacional, desde la Universidad Corporativa SAGO, hemos preparado 4 conferencias abiertas a todas las personas trabajadoras del Conglomerado Financiero BCR.
A continuación le detallamos la información relacionada y los links para inscribirse mediante la plataforma webex events. Estas conferencias son de participación voluntaria y sus contenidos forman parte del Curso Virtual de Ética 2020.
Tema
Expositores
Fecha
Hora
Link de Inscripción
Ética en las Organizaciones
Andrea Rojas Serrano - Psicóloga de Clima Organizacional
Wendolyn Arias Taylor - Psicóloga de Clima Organizacional
Julio Bermúdez Céspedes - Gestor de Cultura Organizacional
La Gerencia Corporativa de Capital Humano, mediante un equipo de facilitadores internos, ha preparado el Curso Virtual de Ética 2021, el cual seencuentra integrado por 5 conferencias, en las que se desarrollan los siguientes temas:
Es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos relacionados al curso virtual:
El curso virtual estará habilitado del 06 de setiembre al 31 de octubre del 2021.
Su realización es obligatoria para todas las personas trabajadoras del Conglomerado Financiero BCR.
Al final del curso se aplicará un examen que deberá ser superado con una nota mínima de 80 puntos.
En caso de que el examen no sea superado con esta nota, la persona tendrá la posibilidad de realizar un segundo examen, el cual se habilitará a partir del 01 de octubre del 2021.
Ponga a prueba su ética personal y no comparta o solicite las respuestas del examen con otros compañeros del Conglomerado Financiero BCR.
Cuánto pesa el estrés laboral en la salud mental: del ‘burnout’ a la depresión
Un estudio calcula que si se minimizase el estrés en el trabajo se podrían evitar el 18% de los trastornos depresivos
La buena salud mental es una especie de puzzle formado por piezas genéticas y ambientales. Algunas ya vienen de serie, como la mayor o menor predisposición genética a sufrir algún problema mental; y otras, se construyen con el tiempo, a través del entorno en el que vives, la familia que te toca, la relación con los demás, la situación económica, el trabajo o los sucesos traumáticos que puedan surgir. Una amalgama de factores definen la buena o mala salud mental de cada uno, pero no todos juegan el mismo papel. El estrés laboral, por ejemplo, pesa en la depresión y, según un estudio publicado en la revista Molecular Psychiatry, si se minimizase este factor de riesgo, se reduciría un 18% los casos de trastornos depresivos.
Celso Arango, jefe de Psiquiatría del Hospital Gregorio Marañón de Madrid y autor del estudio, expone que, de entrada, el estrés es algo positivo para el organismo, es la reacción ante una alerta y el cuerpo humano está acostumbrado a él. Pero todo tiene su medida. “El estrés aumenta el cortisol, que es neurotóxico. El estrés crónico, mantenido, acaba produciendo insomnio, ansiedad y cuadros depresivos”, explica el médico, que también es presidente de la Sociedad Española de Psiquiatría.
Por qué las enfermedades mentales se pueden prevenir
El estudio, que hace una revisión de la literatura científica disponible sobre el papel de los factores de riesgo modificables, calcula qué porcentaje se podría evitar si un factor de riesgo clave desapareciese. Depende, en cada caso, de la enfermedad y las circunstancias. La investigación calculó, por ejemplo, que, si se evitaran las “adversidades infantiles”, como los abusos o el maltrato en la infancia, se reduciría un 38% los casos de esquizofrenia. Y si se practicase ejercicio físico de forma adecuada y constante, “se reduciría un 15% los casos de alzhéimer en el futuro”, apunta Joaquim Raduà, investigador del Institut d’Investigacions Biomèdiques August Pi i Sunyer (Idibaps) del Hospital Clínic de Barcelona y autor también de estudio.
Pese a las limitaciones de la investigación —puede haber sobreestimaciones o subestimaciones en la prevalencia de factores de riesgo y “la eficacia en el mundo real de las intervenciones preventivas específicas dirigidas a estos factores debe demostrarse”, admiten los autores—, Raduà asegura que el estudio sirve para demostrar, por un lado, que los factores sociales solo explican una parte de los problemas de salud mental —”A veces, hay un reduccionismo de que todos los trastornos mentales son por temas sociales y no es así; influye la genética, el ambiente y la interacción entre ambos”—. Pero, a su vez, Raduà insiste en que “si se pudiese actuar sobre estos factores, se podrían evitar casos”. Arango admite que los cálculos son “utópicos” porque “uno no puede quitarlas del todo”, no puede borrar del mapa al 100% esos factores de riesgo, pero sí reducirlos. “Si conseguimos reducir el estrés laboral al 50%, habría un 8% menos de patología depresiva”, ejemplifica.
El estrés daña la salud. De hecho, la Organización Mundial de la Salud ya incorporó el síndrome de desgaste profesional (burnout) en la última actualización de la Clasificación Internacional de Enfermedades como un problema relacionado con el trabajo. Toni Corominas, vocal de la Junta Directiva del Clúster de Salud Mental de Cataluña y director de la Cátedra de Salud Mental de la Universidad de Vic, explica que las bases del burnout son tres: “Por un lado, hay un cansancio emocional y físico, como una sensación de carga y agotamiento ante las exigencias de la tarea; también hay una despersonalización, de manera que los trabajos se hacen de forma fría e impersonal porque esa persona no se siente a gusto con su rol; y, en tercer lugar, existe una falta de realización personal en el trabajo”.
Como en una especie de tobogán, ese burnout incipiente puede desencadenar un trastorno de ansiedad o depresión. Aparte de los factores de vulnerabilidad innata, explica Corominas, hay factores acumulativos: “Estos empiezan por una negación, cuando cuesta hablarlo, porque hay un estigma todavía para decir que uno se siente mal. Y luego entras en esas conductas que complican más la cosa: en vez de hablar, pasas a una actitud pasiva, no valoras las nuevas oportunidades como factor de motivación de cambio y entras en esa pendiente”.
Después de un tiempo en esa cuesta abajo, con una sensación de desánimo y falta de placer o capacidad de disfrutar de las cosas que antes generaban un gusto, describe Corominas, el camino se enfila hacia la depresión. “A esto se le acompañan otros síntomas como la alteración del sueño, el apetito o la líbido, el cansancio y alteraciones del rendimiento. Este cuadro, que podría ser inicialmente reactivo [a la situación laboral], puede pasar a convertirse en una depresión mayor: los síntomas se agravan con una sensación de desesperanza e impotencia, no ves arreglo al tema”.
Prevención
Todo ese tobogán, eso sí, se puede prevenir. Hay que anticiparse, de hecho. “Cuando notas que tienes un problema, hay que iniciar una conversación asertiva, con los superiores o los compañeros, hay que crear espacios de encuentro para analizar lo que está pasando”, apunta Corominas. Siempre que sea posible, claro. Descansos temporales, entornos laborales amables o facilidades para conciliar con las cargas familiares, apunta Arango, son algunas opciones para mejorar la gestión del estrés laboral.
Las empresas, por su parte, aunque más concienciadas, todavía tienen tareas pendientes, apunta Corominas: “Desde que se puso en marcha la ley de prevención de riesgos laborales, en los años noventa, menos del 1% de las empresas han implementado planes de prevención psicosocial. Ha sido la gran asignatura pendiente”. A través del Clúster de Salud Mental, los expertos han desarrollado guías de manejo de la ansiedad, para afrontar el estrés, de gestión emocional y de abordaje de la alteración del estado de ánimo y conductas adictivas.
Corominas remarca unas señales de alerta para cuando ese estrés laboral empieza a complicarse. Una de ella, dice, “el retraimiento”, cuando una persona se aísla o no se atreve a comunicar o expresar sus sentimientos. También pone el foco en una eventual “alteración del patrón habitual del sueño u otros hábitos cotidianos”. Otro aviso es la “magnificación de los problemas” y, por último, “el sentimiento de culpa, cuando se atribuye todos los males”. “Ojo con la culpa porque, a veces, es otro engaño de la mente cuando estás con el chip depresivo”.
Fuente: Mouzo, J. (2022). Elpais.com. Cuánto pesa el estrés laboral en la salud mental: del ‘burnout’ a la depresión
Los tableros de visión son más que una manualidad divertida; son herramientas poderosas para transformar los sueños profesionales en metas alcanzables.
Implementar un tablero de visión en el entorno empresarial puede ser una estrategia poderosa para alinear al equipo con los objetivos empresa, asegurando que todos trabajen juntos hacia un futuro común y exitoso.
¿Qué es un Tablero de Visión?
El concepto de un “Tablero de Visión” Empresarial o en inglés “Vision Board» se centra en la creación de una representación visual de las metas y aspiraciones de una empresa. Similar a un tablero de visión personal, este tablero empresarial es una herramienta poderosa para visualizar y concretar los objetivos a largo plazo de una organización / equipo. Se utiliza para inspirar y motivar al equipo, manteniendo un enfoque claro en lo que la empresa desea lograr.
Los tableros de visión, también conocidos como tableros de manifestación, son una representación visual de las metas y sueños para el futuro. Son un collage de todo lo que se desea que se haga realidad, proporcionando una representación clara de lo que se está trabajando para lograr. Estas imágenes o palabras pueden provenir de cualquier lugar: revistas, imágenes, fotos, recortes de periódicos, arte, libros y más. Lo que los une es que representan metas a futuro.
Beneficios de usar un tablero de visión:
El tablero es una herramienta poderosa que sirve como una representación visual de las metas y aspiraciones en el mundo de los negocios. Su uso trae múltiples beneficios:
Claridad: Proporciona una representación visual clara de hacia dónde se dirige el equipo de trabajo.
Motivación: Inspira y motiva al equipo a trabajar hacia los objetivos comunes.
Enfoque: Ayuda a mantener el enfoque en los objetivos a largo plazo, durante el año evitando distracciones.
Colaboración: Fomenta un sentido de propiedad y colaboración entre los miembros del equipo.
Para crear un tablero de visión empresarial eficaz, es esencial incluir ciertos elementos clave:
Objetivos estratégicos: Debe incluir los objetivos principales de la empresa / oficina. Estos objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables.
Inspiración y motivación: Incorporar elementos que inspiren y motiven al equipo. Esto puede incluir citas de líderes empresariales, imágenes representativas del éxito empresarial, o gráficos que denoten crecimiento y progreso.
Cultura y valores corporativos: Es esencial que el tablero refleje los valores y la cultura de la empresa. Esto puede incluir imágenes y palabras que representen los valores.
Participación del equipo: Involucrar al equipo en la creación del tablero fomenta el compromiso y la propiedad de los objetivos empresariales. Cada miembro puede aportar sus ideas y visiones para el futuro de la empresa.
Pasos para crear el tablero:
Planifique un espacio en la sesión mensual del equipo
Antes de iniciar, clarifiquen las metas y objetivos
Reúnan los materiales
Seleccionen las imágenes y palabras
Organicen y diseñen
Coloquen el tablero en un lugar visible
Disfruten el proceso
“Hay algo poderoso en ver cómo se reúne un equipo, no sólo para trabajar, sino para construir una visión compartida. Nuestro equipo de Finanzas de Victoria se reunió para crear nuestros tableros de visión para 2025, y fue más que un simple ejercicio. Fue una declaración audaz de hacia dónde vamos: juntos. No se trataba de ilusiones. Se trataba de claridad, propiedad y alinear cada objetivo personal y profesional con la cultura que hemos construido aquí.
Se trata de invertir en las personas, celebrar el crecimiento y empujarnos unos a otros hacia la excelencia. Se trata de crear un entorno en el que el éxito no sólo sea posible, sino que se espere. Cuando un equipo se alinea no sólo en torno a los números sino también en torno a una visión, los resultados son imparables.
Steven Allen - Regional Manager, Victorian Finance.
Fuentes, extraído y editado de:
Visualizing Success: How to Make a Vision Board for Work. Creating Company Culture.
Vision Board Empresarial. Escuela de Negocios Europea de Barcelona.
Modificado el por Marlen Sanchez BadillaB3143FA2-7503-49DB-8EB9-D362555CF1FBmsanchez@bancobcr.com
Todo cambio requiere un cambio de mentalidad. Las personas no cambian sus comportamientos sin cambiar sus creencias y su voluntad de participar en el cambio. Pero ¿qué sucede cuando un grupo tóxico no quiere trabajar contigo durante un cambio? ¿O cuando tus perspectivas sobre la relación laboral están desalineadas? ¿O después de una fusión dolorosa con recortes de empleos y gente trabajando con una cultura completamente nueva? Los cambios culturales son únicos y difíciles, y el éxito solo llega cuando generas CONFIANZA.
CULTURA Y CAMBIO CULTURAL
¿Qué es la “cultura organizacional”? A menudo se dice que la cultura es lo que sucede cuando los líderes abandonan la sala. La cultura es lo que se ve en el comportamiento y las actitudes de las personas de tu organización. Un cambio de cultura ocurre primero en la mente de las personas y luego se ve reflejado en comportamientos colectivos que propician una nueva cultura.
Existen muchos tipos de cambios culturales. El regreso al lugar de trabajo es un cambio de cultura común en el que los Change Advisors (Asesores de Cambio) de Prosci® se encuentran trabajando actualmente con los clientes. Algunas organizaciones con culturas estándar de trabajo en oficina de forma presencial se han visto sacudidas hasta la médula porque no brindaban la flexibilidad de trabajar desde casa hasta que la COVID-19 lo cambió todo.
Los cambios en Diversidad, Equidad e Inclusión (DE&I) también se han vuelto prominentes. Con los eventos que ocurrieron durante los últimos 18 meses en los EE. UU., las organizaciones de todo el mundo están considerando necesario ser más inclusivos y equitativos.
Las fusiones y adquisiciones pueden ser el catalizador de otro tipo de cambio cultural que impacta a las personas que no fueron despedidas y ahora deben trabajar en una cultura completamente diferente. En estas situaciones, la fusión a menudo funciona sin problemas y parece complementaria en el nivel sénior, pero falla con las personas y los equipos impactados.
Por qué es fundamental gestionar el cambio cultural de forma efectiva
Los cambios culturales pueden ser aparentemente complejos. Con frecuencia necesitan una gestión cuidadosa para lograr buenos resultados y evitar problemas potencialmente graves. Una vez trabajé en una fusión de clientes entre dos bancos con servicios complementarios. Operacional y estratégicamente, el ajuste fue muy bueno. Pero cuatro años más tarde, las personas, en su mente, todavía se consideraban a sí mismas como empleados de uno u otro banco y nunca llegaron a fusionarse realmente a nivel de sucursal.
¿Por qué? Una de las razones fue que el personal directivo de la sucursal fue reemplazado por personas del banco orientado a las ventas. Como resultado, los empleados del banco centrado en préstamos y créditos sintieron que ya no eran valorados y que habían sido empujados hacia la parte más baja de la organización. Aunque una fusión impacta a todos, si lo que se valora se amplifica y lo que no se valora se minimiza, vemos desconexión, insatisfacción, menor desempeño y rotación de empleados.
Es importante asegurarse de que todos sean inculcados en la nueva cultura. No queremos que los empleados se desconecten, se jubilen en el lugar y simplemente abandonen el trabajo. Y eso puede suceder fácilmente si no tenemos la empatía para ponernos en el lugar de las personas que se sienten menos valoradas.
Cómo gestionar el cambio cultural para generar confianza
Para comenzar a gestionar un cambio cultural, primero debes tener muy, muy claro cómo se ve el hacerlo bien y no solo a nivel teórico. No se trata de que las personas sean amables entre sí, solidarios y colaboradores. Eso está muy bien, pero si entramos en esa organización donde un cambio cultural ha sido exitoso, ¿qué comportamientos veríamos? Y ¿qué ambiente veríamos debido a esos comportamientos?
Con un cambio cultural, es fundamental recordar:
El ambiente es creado por los comportamientos.
Los comportamientos son impulsados por la capacidad de mostrar dichos comportamientos.
La capacidad está impulsada por la creencia de que está bien hacer esas cosas en esta organización.
Digamos que deseas fomentar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, pero cuando ves que las personas se toman un tiempo libre a mitad del día para ir al gimnasio, alguien pregunta: "¿Cómo es posible que vayas al gimnasio durante las horas de trabajo?" Esa pregunta destruye la capacidad de mostrar el comportamiento requerido para lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida.
Pero ¿qué pasa si los líderes de mi organización me alientan a trabajar las horas que me dan equilibrio entre el trabajo y mi vida personal? Si empiezo a trabajar temprano o trabajo tarde porque un cliente me necesita, puedo ir al gimnasio durante dos horas a la mitad del día sin problema. Lo que es más importante, mi comportamiento está impulsado por la creencia de que no seré sancionado por exhibir los comportamientos que se me pide mostrar. Debo creer y confiar en la organización. Sin eso, no sentiría que tengo la capacidad, por lo que no mostraría esos comportamientos y el entorno sería menos confiable. Entonces todo se reduce a la evidencia: "¡Lo creeré cuando lo vea!"
Cuando los Asesores de Cambio de Prosci trabajan con organizaciones en cambios culturales, los ayudamos a identificar lo que necesitan que la gente crea, cómo hablar de esas creencias, cómo mostrar dichos comportamientos y cómo trabajar en el sistema de creencias.
Volviendo al ejemplo del equilibrio entre la vida laboral y personal, un Director Ejecutivo (CEO) podría compartir su calendario personal, el cual muestra que lleva a sus hijos a la escuela por la mañana y almuerza con un miembro de su familia. Ese comportamiento de fomento de la confianza alienta a otros a abrirse sobre cómo flexionar su tiempo para priorizar su salud, cuidar a los miembros de su familia o administrar su propio equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Esos éxitos son apoyados y alentados cuando celebras públicamente a las personas que adoptan los nuevos comportamientos. Y ayudas a aquellos que no están adoptando los nuevos comportamientos a identificar el punto de barrera que les está dando problemas para darse permiso de adoptar el cambio.
El cambio cultural exitoso se trata en gran parte de generar confianza. La confianza es difícil de crear porque se basa en experiencias pasadas, es lenta de construir y fácil de borrar. El enfoque para cualquier líder que lleva a una organización a través del cambio es actuar muy rápidamente sobre aquellos elementos que son contrarios a la nueva cultura, para que no sean tolerados. Eso representa un gran trabajo, es desagradable. Debes tener conversaciones difíciles, pero también tienes que dejar en claro que ya no es así como se hacen las cosas.
EL CAMBIO CULTURAL EFECTIVO GENERA CONFIANZA Y PROPORCIONA BENEFICIOS
El resultado de un cambio cultural no siempre es lo que la gente espera, especialmente si una cultura es tóxica. Probablemente no pasarás de una cultura tóxica al nirvana. Puede ser que estés pasando de tóxico a aceptable. Pero eso es beneficioso porque te permitirá atraer personas de calidad que quieran ayudarte a terminar el viaje. Cuando está pasando algo tóxico, debemos buscar comprender y luego ser comprendidos. Esto ayuda a generar la confianza que necesitas para hacer realidad cualquier cambio cultural. Los verdaderos cambios culturales siempre me llevan de vuelta a una cita de Mark Twain: “No es lo que no sabes lo que te mete en problemas. Es lo que sabes con certeza que simplemente no es así”.
Se entiende por dependencia emocional una condición en que una persona tiene necesidades afectivas no cubiertas que le provocan un sentimiento de vacío continuo y puede generar disfuncionalidad en las relaciones.
La dependencia emocional no es exclusiva en las relaciones de pareja, puede darse hacia la familia o los amigos.
Le invitamos a consultar la siguiente charla y aprender más sobre este tema tan importante:
En caso de que no pueda visualizar el video: CLIC AQUÍ
La hiperconectividad ha crecido exponencialmente a causa del Covid-19, la cantidad de videollamas y horas frente al computador, incluso fuera de la jornada laboral, puede generar un impacto negativo en la salud integral de las personas.
La tecnología es una gran aliada para el desarrollo de las organizaciones y debemos utilizarla de forma inteligente. En este taller se comparten datos estadísticos sobre el impacto de no desconectarse de la tecnología y del trabajo.
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El ABC del Cerebro y las Distorsiones del Pensamiento
Nuestro cerebro, un órgano que en promedio pesa 1.400 gramos y alberga millones de neuronas, se convierte en la cuna de más de 4000 pensamientos al día. Como sabemos, no todos estos pensamientos son positivos, dando así origen a las diferentes distorsiones cognitivas.
Conozca más en el siguiente foro preparado por el equipo de Cultura y Clima Organizacional.
Primera Parte
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Segunda Parte
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En esta temporada de Acción de Gracias, queremos tomarnos un momento para reflexionar y agradecer por todo lo que hemos logrado juntos este año. Cada esfuerzo, idea y colaboración ha sido clave para nuestros éxitos, y qué mejor manera de celebrarlo que compartiendo un espacio de gratitud y compañerismo.
Le invitamos a participar en nuestra dinámica “El Blog de la Gratitud”.
Comente en este blog mensajes de agradecimiento para sus compañeros o por acciones que valora en su día a día laboral o por lo que está agradecido este año.
Gracias por ser parte de esta gran familia y por contribuir día a día con su compromiso, energía y actitud positiva.
¡Hagamos de esta celebración un recordatorio de todo lo bueno que compartimos!
Programa GO BCR
Modificado el por Barbara Mora HurtadoCAC5A47B-77B4-4C09-9309-8EF5E75B2453bamora@bancobcr.com
Actualmente el concepto de felicidad en el trabajo sigue generando escepticismo para muchos; considerando que el objetivo principal de una organización debe ser de rentabilidad y generación de riqueza, se cuestionan si es responsabilidad de la empresa encargarse de la felicidad de los empleados. Sin embargo, diversas investigaciones han demostrado que tener colaboradores felices genera un impacto positivo en los resultados de negocio de la organización.
Antes de hablar acerca de la felicidad en la empresa, es muy importante comprender cómo se genera la felicidad personal y de acuerdo con algunos estudios de psicología positiva, el 50% del nivel de felicidad de una persona se debe a aspectos genéticos; el 10% se debe a aspectos fortuitos como tener pareja, trabajo o buenos ingresos; y el 40% restante tiene que ver con nuestra forma de ver la vida, los hábitos que tenemos, nuestras relaciones y la visión que tenemos sobre nosotros mismos. La buena noticia es que ser felices está en nuestras manos y no depende de circunstancias externas.
Martin Seligman, considerado como el Padre de la Psicología Positiva, ha determinado que existen cinco componentes que tienen presente las personas que afirman sentirse felices:
Emociones positivas: las personas positivas tienen un mejor desempeño en su vida y suelen sentirse mejor consigo mismas y por ende con los demás. Es por ello que deben aprender a cultivar y a generar emociones como orgullo, interés, alegría, inspiración, asombro, gratitud, esperanza, serenidad y amor; lo cual ayudará a las personas a lidiar con sus emociones negativas o sucesos difíciles que afrontan a lo largo del camino.
Compromiso: es la capacidad que tiene la persona de afrontar diferentes eventos, ya sean positivos o no. Está asociado con un concepto llamado flow (fluir), lo que significa que realiza lo que le gusta, disfruta cada evento de la vida, identifica las propias fortalezas y pone parte de sí en todo aquello que hace.
Relaciones positivas: por el hecho de ser individuos, resulta indispensable establecer relaciones con otros, y cuando la interrelación es manejada de forma positiva y constructiva permite apreciar la compañía, tener un nivel de bienestar favorable y se vuelve un antídoto ante momentos difíciles.
Propósito y significado:es dar sentido a nuestra vida con acciones que van más allá de nosotros mismos, lo cual permite experimentar bienestar. El significado da propósito a la vida de cada persona nutriendo sus relaciones intra e interpersonales. Logro: se refiere a la capacidad que tienen las personas para alcanzar aquellas metas que están motivadas a conseguir, lo cual permite sentir que pueden hacer las cosas y creer en sí mismos.
Las personas suelen mostrar un comportamiento dual en el trabajo; por un lado viven un desgaste físico, mental y emocional cuando las exigencias y demandas de la organización superan las capacidades de los empleados, generando estrés, malestar y enfermedad; y por otro lado, cuando las personas suelen usar sus recursos y fortalezas personales generan altos niveles de compromiso y motivación, creando bienestar, sensación de logro, y tranquilidad personal y de equipo.
Al hablar de “felicidad organizacional” nos referimos a la capacidad de la empresa para ofrecer a los colaboradores estrategias que les permitan generar bienestar y desarrollar sus fortalezas personales y de equipo, para conducir su desempeño hacia las metas de la organización, produciendo una ventaja competitiva difícil de igualar. Por otro lado, la “felicidad en el trabajo” se refiere a todas las acciones individuales y grupales que las personas llevan a cabo en la organización para mejorar su bienestar o la percepción de la felicidad.
Felicidad organizacional
Un modelo de felicidad organizacional exitoso requiere que las empresas diseñen estrategias, prácticas, intervenciones y herramientas que contribuyan a desarrollar y potencializar las fortalezas de las personas y los equipos, lo cual crea en los colaboradores autoeficiencia, sentimiento propio de poder, capacidad de manejar mejor sus emociones y usar sus talentos, resolver situaciones difíciles con menos grado de estrés, fortalecer el involucramiento y mejorar el resultado, es decir, contribuye a un alto bienestar y al logro de los objetivos organizacionales.
Empresas como Zappos, Coca-Cola y Google son ejemplos dignos de generar ambientes felices y positivos, ya que entienden perfectamente lo que sus colaboradores requieren para ser felices y hacen de eso su filosofía.
La ventaja de contar con personas positivas dentro de la organización es que aprovechan sus recursos personales como la autoeficiencia, el optimismo, la resiliencia, la responsabilidad y la confianza. Un equipo positivo permite autonomía laboral, apoyo social entre los compañeros, contagio de emociones positivas, liderazgo positivo y oportunidades de aprendizaje.
De acuerdo con investigaciones realizadas por Harvard Business Review y Gallup, colaboradores felices generan 31% más productividad, 44% mayor retención, 300% mayor innovación e inclusive llegan a reducir hasta 125% el síndrome del burnout.
Fred Luthans es un investigador que ha demostrado que pequeñas intervenciones como la oferta de recursos para aumentar la esperanza, el optimismo, la confianza y la resiliencia pueden generar 2% más de ganancias anuales en las organizaciones.
Lamentablemente el concepto de felicidad en algunas organizaciones está distorsionado y se basa en mecanismos externos poco eficientes que podrán incentivar la felicidad pero no la hacen sostenible en el tiempo.
Una empresa interesada en tener colaboradores felices requiere tener líderes felices, es por ello que para poder implementar un modelo exitoso de felicidad organizacional se deben tomar en cuenta las siguientes dimensiones:
Positividad: construir una atmósfera emocional positiva es un ejercicio que le corresponde a los líderes y directivos de la organización, la cual es determinada por la forma de relacionarse con sus colaboradores.
Sentido: se refiere a la capacidad de los directivos para articular una visión y un propósito, un ¿para qué? que inspire a la empresa y a sus equipos a incrementar su desempeño para superar los retos y objetivos organizacionales.
Relaciones confiables:el mayor reto de las organizaciones es poder contribuir a generar congruencia entre sus acciones, las de sus líderes y colaboradores, para poder tener la capacidad de crear relaciones positivas y confiables en donde exista una percepción de bienestar y de felicidad, para lo cual se requiere respeto, promover el diálogo y construir la convivencia.
Desarrollo personal y profesional:promover el desarrollo de las personas para contar con colaboradores saludables que puedan contribuir a las dinámicas positivas en el trabajo es algo que pocas empresas practican, sin saber que esta herramienta puede favorecer a gran escala los resultados de la organización.
Logro y reconocimiento:una organización preocupada por la felicidad de sus empleados reconoce explícita y públicamente a sus colaboradores, generando orgullo y satisfacción laboral como un indicador de felicidad personal. Lo hacen a través de aspectos monetarios, los cuales tienen relación con la compensación económica, los incentivos y los beneficios; y a través de los componentes no monetarios, que son oportunidades de desarrollo, condiciones y características del trabajo, ambiente y relaciones de trabajo, entre otras cosas.
Compromiso: los trabajadores comprometidos tienen un alto sentido de pertenencia a la organización, son fieles a ella y siempre darán un extra en su desempeño. Sin embargo, el compromiso es una reacción que el colaborador tiene ante la genuina preocupación de la empresa y sus líderes por su bienestar.
Existen tres condiciones para generar compromiso: sentido de su trabajo y de la empresa, un lugar de trabajo seguro, predecible y confiable, además de contar con los recursos físicos y psicológicos para desempeñar adecuadamente su trabajo.
Ser una organización feliz no depende sólo de tener los mejores esquemas de compensación, sino de tener una estrategia sólida que genere bienestar en las personas y en los equipos. Las tres palancas que ayudan a impulsar los niveles de felicidad en la organización son: liderazgo firme y cercano, gestión participativa y gerencia de la felicidad.
Es evidente que las organizaciones se están preocupando cada vez más por tener ambientes felices y positivos, es momento de que comiencen a crear su propio ADN de felicidad para tener grandes beneficios en tema de productividad, retención, creatividad y ventas, principalmente.
Estoy trabajando con una CEO que está reconsiderando la estrategia de su empresa para que pueda satisfacer mejor las demandas de los clientes y prosperar financieramente. Se trata de cambios importantes que afectarán a todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, desde los servicios que ofrece hasta la estructura de su organización.
Cuando me senté con la CEO ejecutiva y su equipo ejecutivo para analizar su plan de comunicación, no le pregunté sobre el cambio en sí, sino sobre la opinión de sus empleados con respecto a lo que se avecina. Empezamos con su equipo porque, en mi trabajo como consultora de comunicación, he observado lo mismo una y otra vez: cómo se comunica la información a los empleados durante un cambio importa más que qué se comunica. La falta de empatía del público a la hora de transmitir noticias sobre una transformación organizacional puede provocar que fracase.
Estudios sobre el cambio organizacional demuestran que los líderes en todos los ámbitos están de acuerdo: si quiere liderar una transformación exitosa, es fundamental comunicarse con empatía. Pero la verdad es que la mayoría de los líderes no saben cómo hacerlo. De hecho, en Duarte, la consultora de comunicación de la que soy director de estrategia, realizamos una encuesta a más de 200 ejecutivos líderes de la empresa y descubrimos que el 69% de los encuestados dijeron que tenían previsto lanzar o están realizando un esfuerzo de cambio. Desafortunadamente, el 50% de los mismos ejecutivos dijeron que no habían considerado completamente la opinión de su equipo sobre el cambio. Peor aún, aproximadamente la mitad dijo que se acercaban al cambio «yendo por instinto».
Si es el líder de una empresa y espera emprender un cambio organizacional exitoso, tiene que asegurarse de que su equipo está integrado y motivado para ayudar a que suceda. Las siguientes estrategias pueden ayudarlo a comprender mejor las perspectivas de sus empleados.
1. Perfile a su audiencia en cada etapa
Los consultores de cambio suelen aconsejar a los líderes que identifiquen personas de varios públicos cuando ponen en marcha una iniciativa de cambio. Pero, teniendo en cuenta que los deseos y las necesidades de las personas evolucionarán a lo largo del proceso, debería reevaluar a estas personas en cada fase del viaje.
Con el CEO que mencioné anteriormente, primero identificamos personas de audiencia que se asignaban a los segmentos clave de empleados de la empresa por nivel y función. Luego entrevistamos a empleados individuales de cada segmento para obtener una perspectiva de muestra de las mentalidades típicas. Durante las entrevistas, hicimos preguntas diseñadas para descubrir creencias, sentimientos, preguntas e inquietudes sobre la estrategia actual de la empresa. También nos preguntamos si había cambios específicos que esperaban que la dirección realizara o no realizara.
Utilizando los conocimientos de estas entrevistas, pudimos identificar qué opinaba cada segmento de empleados con respecto al esfuerzo de cambio y las comunicaciones planificadas en función de si estaban entusiasmados, asustados o frustrados. Los empleados que estaban entusiasmados con el cambio, por ejemplo, recibieron una comunicación que los animaba a motivar a sus compañeros reacios.
A medida que se desarrolla la transformación organizacional y entre en nuevas fases del cambio, asegúrese de repetir la entrevista y escucha empática. De esa manera, puede medir cómo se siente la gente a lo largo del tiempo y adaptar su comunicación para que coincida con su estado de ánimo.
2. Dile a la gente qué esperar
Si bien puede que necesite mantener algunos datos en privado durante una transición, la regla general es que cuanto más informados estén los suyos, más podrán lidiar con las molestias. Así que, aprenda sobre los temores específicos de su equipo y reconózcalos abiertamente.
Mientras trabajaba con la CEO que realizaba cambios estratégicos en su empresa, hablamos de cómo podía reconocer algunos de los temores revelados en una encuesta a nivel de toda la empresa. Un empleado había expresado su preocupación de que los cambios hicieran que empleados con talento se marcharan, lo que supondría una mayor carga para los empleados restantes.
En la siguiente reunión de la empresa, el CEO reconoció que había preocupación por la fuga de cerebros y luego compartió estadísticas sobre cómo se diseñó la reciente rotación de la empresa para reducir el número de personas con bajo rendimiento y aliviar el lastre resultante para otros empleados. También explicó cómo el departamento de RRHH estaba redoblando sus esfuerzos para acelerar el proceso de contratación y añadir más rigor a las entrevistas para garantizar que las nuevas contrataciones tuvieran más probabilidades de tener un alto rendimiento.
Que el CEO hable de las salidas en un foro empresarial abierto puede parecer una propuesta arriesgada cuando RRHH normalmente prefiere mantener en privado los detalles de salida. Pero los comentarios de los empleados posteriores mostraron que el CEO fue capaz de generar credibilidad y confianza abordando de frente el miedo a la pérdida de talento.
3. Involucrar a las personas de todos los niveles
Una transformación no tendrá éxito sin una amplia participación. Un gran banco minorista europeo modeló esto bien durante una reforma organizacional. Siguiendo un modelo de «planificación basada en el diálogo», el CEO creó una historia de alto nivel para el banco y luego pidió a sus directores ejecutivos que añadieran un «capítulo» en el que compartieran detalles relevantes para sus departamentos. Luego, cada director pidió a su propio equipo que agregara al capítulo, incorporando ideas sobre cómo los afectaría un cambio y sus responsabilidades únicas. Esto continuó bajando cinco niveles, hasta llegar a los directores de sucursal, y ayudó a cada individuo afectado a entender su parte.
Un ejercicio como este puede ayudar a que todos se sientan participantes activos con algo valioso que añadir. En ese mismo banco, el director de operaciones minoristas escribió sobre cómo los clientes querían que el proceso bancario fuera más rápido. Cuando los miembros del personal de la sucursal leyeron esto, agregaron que los generadores de imágenes de documentos se descomponían con frecuencia, lo que supuso un gran quebradero de cabeza y provocó ralentizaciones periódicas. Al final, estos empleados de primera línea terminaron provocando un cambio práctico y útil en la organización, uno que mejoró las cosas para todas las partes.
Las prácticas empresariales evolucionan rápidamente, pero hay una técnica en la que los líderes empresariales siempre deben confiar para motivar y liderar de manera eficaz: la comunicación empática. Desarrolle y demuestre empatía por todos los involucrados en su transición corporativa y liderará un equipo que se sienta valorado, incluido y motivado para ayudar a que su iniciativa tenga éxito.
Modificado el por Marlen Sanchez BadillaB3143FA2-7503-49DB-8EB9-D362555CF1FBmsanchez@bancobcr.com
Cuando hablamos de «cambio organizacional» nos estamos refiriendo a la necesidad de realizar modificaciones en la empresa, ya sea en su área técnica, social o administrativa.
Sin embargo, para llevar a cabo esta transformación en la organización necesitaremos contar con un plan bien estructurado, que no solo contenga las técnicas para implementar y facilitar dicha modificación, sino también para reducir la resistencia, es decir, ayudar a una mejor asimilación y aceptación de los cambios por parte de las personas de la empresa.
Denominamos como «Gestión del Cambio Organizacional» a este plan estratégico.
A continuación, vamos a conocer las tres fases que el enfoque integral de Prosci tiene en cuenta a la hora de implementar un proceso estructurado de cambio, obteniendo así mejores resultados.
Etapas de un proceso de gestión del cambio organizacional
Un cambio organizacional debe producirse a la vez en las personas, el proyecto y la organización.
Para llevar a cabo el Proceso de 3 fases de Prosci se deben tener en cuenta tres etapas:
Preparar el enfoque del cambio organizacional
La primera fase se centra en ayudar a los equipos y a los responsables de gestión del cambio a prepararse para diseñar sus planes de Gestión del Cambio, respondiendo a preguntas como:
¿Por qué estamos efectuando el cambio? ¿Qué se quiere lograr?, es decir, definiendo el éxito.
¿A quién va a afectar esta iniciativa? ¿Cómo deberá modificar su manera de trabajar?, es decir, delimitar el impacto.
¿A qué patrocinadores debemos involucrar para que esta iniciativa tenga éxito?, o sea, determinar el enfoque.
Gestionar el Cambio
En la segunda fase se pone el foco en ayudar a que las personas a recorrer esta a través de actividades encaminadas a:
Preparar, equipar y ayudar a las personas impactadas, creando planes de Comunicación, Ruta del Patrocinador, Entrenamiento, Coaching y Manejo de la resistencia.
Integración de Change Management y Project Management para un control del desempeño y constante seguimiento al plan establecido.
Ajuste de la estrategia de Gestión del cambio y revisión de la ejecución de los planes de adaptación y seguimiento del desempeño
Sostener los resultados
En esta última fase del proceso se centra en mantener el cambio organizacional iniciado a lo largo del tiempo. Para ello deberemos:
Medir y evaluar el desempeño, así como el impacto obtenido en los resultados de la empresa
Activar el sostenimiento, identificando posibles brechas y activando roles esenciales para el sostenimiento.
Transmitir los conocimientos y activos, y celebrar los éxitos.
Aunque el proceso de gestión está estructurado, como el Proceso de 3 fases de Prosci, este se puede adaptar y dimensionar para ajustarse a las necesidades precisas de una empresa u organización, así como a una iniciativa concreta de cambio.
Principales desafíos de los cambios organizacionales
Para que los cambios organizacionales tengan éxito y las entidades no se enfrenten a una brecha entre los requisitos y los resultados, no solo deberá haber una Gestión de cambio adecuada, sino también conocer los principales desafíos.
Veamos los tres más importantes:
Medición de gestión
El primer desafío es medir la gestión, para lo que debemos tener en cuenta tres puntos:
El liderazgo o patrocinio de la organización, ya que es quien pone en marcha los cambios necesarios.
La gestión del proyecto, es decir, sus fundamentos como el diseño de tareas de trabajo y el uso de los recursos utilizados para implementar el cambio a tiempo y dentro del presupuesto establecido.
La gestión del cambio en las personas, es decir, analizar las acciones realizadas por la empresa para ayudar a sus empleados a conocer, comprender y aceptar el cambio
Visualizar si se están realizando los cambios adecuados y, en el caso de necesitar mejoras, saber qué pasos llevar a cabo, es a lo que nos ayuda la evaluación PCT de Prosci. Además, su eficacia se multiplica cuando se evalúa a un grupo conectado con el proyecto.
Resistencia a la gestión del cambio organizacional
Las empresas tienen que aceptar el cambio y adaptarse a los nuevos escenarios. Un inmovilismo o resistencia perjudica a la empresa que ve como baja expectativas, no logra objetivos y pierde puestos.
Detectar esta resistencia a tiempo es esencial, para ello deberá efectuar un diagnóstico de la situación, definir objetivos, hacer un seguimiento periódico y fomentar la creatividad para impulsar el talento.
Escalabilidad de los procesos
Otro de los desafíos es gestionar el cambio organizacional desde sus diferentes niveles, llevando a cabo un proceso de cambio que sea escalable y esté alineado con los objetivos, a la vez que facilita la consolidación de los procesos de cambio en la cultura de la empresa.
ADKAR: metodología de Gestión del Cambio organizacional
ADKAR Prosci es una metodología orientada a objetivos que puede ayudar en cómo dirigir los cambios en la empresa.
Es decir, este método se centra en lo importante: conocer y entender cómo afecta el cambio a las personas y a la organización. Ofreciendo una ruta a seguir a través de 5 pasos:
Generando una alerta(Awareness) sobre la necesidad de cambio que tiene la empresa
El deseo y la decisión de cambiar (Desire), siendo clave tomar la decisión desde dos perspectivas: la organizacional y la del equipo de trabajo. Aquí son imprescindibles los programas de taking charge of change para que el personal de la organización comprenda el valor del cambio y perciba los beneficios que conlleva. De no ser así, no lo aceptará.
El conocimiento(Knowledge), paso esencial para evitar la no aceptación comentada en el paso anterior, definiendo claramente cómo realizar dicha transmisión.
La habilidad (Ability), el último paso enfocado en que el colaborador se vuelva ágil en lo requerido por la entidad, lo que llevará a una disminución de costos para la empresa y beneficios para todos los colaboradores.
El último paso, y más importante, es reforzar el conocimiento(Reinforcement), siendo clave la motivación, porque esta siempre nos lleva a la mayor implicación de las personas involucradas y, por tanto, a la obtención de mejores resultados.
La evaluación de Cultura Organizacional para el periodo 2020 se realizará del 07 al 20 de setiembre mediante un cuestionario electrónico habilitado para todos los colaboradores del Conglomerado Financiero BCR.
Aspectos a considerar:
La empresa consultora Korn Ferry Hay Group será la encargada de aplicar la encuesta mediante un link que enviará por correo electrónico a cada colaborador. Este link es personalizado, por lo que no se debe compartir con otros compañeros
La cuenta de correo electrónico desde la que llegará el link será: soporte@haydata.com
Al momento de completar la evaluación, cada colaborador deberá hacerlo pensando en la cultura del Conglomerado Financiero como un todo, incluyendo también a las Subsidiarias.
El cuestionario incluirá las mismas preguntas que fueron aplicadas en el 2019, con el propósito de medir el cierre de brechas para cada una de las dimensiones culturales.
Esta evaluación será de carácter confidencial.
Podrán participar todas las personas que tengan más de tres meses consecutivos de laborar para el Conglomerado Financiero BCR.
En caso de tener problemas de acceso, se debe escribir al correo: saul.martinez@kornferry.com
La evaluación incluirá el diagnóstico de las 4 dimensiones culturales en que el Conglomerado BCR ha clasificado su Cultura Organizacional. Para conocer el detalle de cada dimensión CLIC AQUÍ.
¿Cuál es la diferencia entre esta Evaluación de Cultura y la Evaluación de Clima que recientemente se realizó?
La Evaluación de Cultura permite conocer la percepción que tenemos sobre los elementos que integran el sistema de creencias, valores, principios, normas y conductas a nivel general en el Conglomerado Financiero BCR; mientras que la Evaluación de Clima identifica la percepción específica que tenemos de nuestro equipo de trabajo, valorando la relación que mantenemos con nuestro superior inmediato y compañeros.
¿Cuáles fueron los resultados de la Evaluación del 2019?
Para conocer el detalle de estos resultados: CLIC AQUÍ
Si tiene consultas generales sobre la encuesta favor contactar a
La evaluación de Cultura Organizacional para el periodo 2021 se realizará del 06 al 20 de setiembre mediante un cuestionario electrónico habilitado para todos los colaboradores del Conglomerado Financiero BCR.
Aspectos para considerar:
Esta evaluación es de carácter confidencial.
Le tomará en promedio unos 10 minutos realizar esta evaluación.
Podrán participar todas las personas que tengan más de tres meses consecutivos de laborar para el Conglomerado Financiero BCR, es decir, todas aquellas personas que ingresaron antes del 06 de junio del 2021.
La empresa consultora Korn Ferry Hay Group es la encargada de aplicar la encuesta mediante un enlace que enviará por correo electrónico a cada colaborador. Este enlace es personalizado, por lo que no se debe compartir con otros compañeros
La cuenta de correo electrónico desde la que llegará el enlace será: soporte@haydata.com. Es importante revisar la carpeta de spam, en caso de que el correo se archive automáticamente en este espacio. El correo se visualizará de la siguiente manera:
Una vez que ha ingresado al correo electrónico, deberá dar clic al link detallado al final del mensaje. Este link le llevará a la página en donde se encuentra la evaluación. Se visualizará de la siguiente manera:
Al momento de completar la evaluación, cada colaborador deberá hacerlo pensando en la cultura del Conglomerado Financiero como un todo, incluyendo también a las Subsidiarias.
El cuestionario incluirá las mismas preguntas que fueron aplicadas en el 2020, con el propósito de medir el cierre de brechas para cada una de las dimensiones culturales.
Si tiene alguna consulta técnica respecto a esta evaluación, podrá contactar directamente a Korn Ferry a la dirección soporte@haygroup.com
Si desea conocer más sobre la Cultura Organizacional dé clic aquí.
Si tiene consultas generales sobre la encuesta favor contactar a
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Motivarte y motivar a otros: Las metas compartidas nos llevan más lejos. 
