Banca de Personas

Artículo de: @Gustavo Castro Delgado45E77479-BC7F-4EB0-A8CF-4D447A166A46

Con la llegada del cierre del proyecto que habilitó los Kioscos Digitales en todas las oficinas comerciales, no solo concluimos una iniciativa estratégica; también culminamos una etapa marcada por el esfuerzo, los retos y decisiones complejas.

Ha sido un camino de grandes aprendizajes, en el que un equipo pequeño, comprometido y resiliente logró conectar capacidades, superar obstáculos y dar lo mejor de sí para hacer realidad una parte importante de la visión que tenemos como Banco.

Cuando iniciamos el proyecto, teníamos muchas preguntas. Pensamos que sería un proceso sencillo, pero pronto descubrimos que representaba un desafío enorme. La principal interrogante era: ¿cómo podíamos ofrecer a nuestros clientes y usuarios una experiencia de atención más ágil, segura y alineada con las nuevas necesidades de la sociedad, aprovechando al máximo las capacidades y recursos con los que ya contábamos?

La respuesta fue construir un nuevo canal de atención autogestionado: Autoservicio, hoy conocido como Kiosco Digital.

Viéndolo en retrospectiva, más que desarrollar una nueva solución, abrimos la puerta para demostrar que, como Banco, seguimos teniendo la capacidad de transformar y evolucionar. Confirmamos que nuestro ADN resiliente permanece intacto y que, a pesar de las limitaciones, continuamos encontrando la manera de innovar y de ser, como lo hemos sido a lo largo de nuestra historia, una solución para las personas de este país.

Llegar hasta aquí no fue sencillo. Los retos superados, los cambios constantes (tecnológicos, regulatorios, expectativas de los clientes) y la evolución de las prioridades pusieron a prueba al equipo una y otra vez; sin embargo, cada obstáculo encontró una solución. Gracias a la resiliencia, el compromiso y la capacidad de adaptación de las personas involucradas.

Por eso, si hoy tuviera que resumir parte de este proyecto en una sola palabra, no debería ser solo en tecnología, si no en personas.

Personas que tuvieron la visión para idearlo e imaginarlo

Personas que tuvieron la disciplina para planificarlo

Personas que tuvieron el conocimiento para construirlo

Personas que recorrieron el país para implementarlo

Personas que tuvieron la paciencia para corregirlo

Personas que confiaron y se sumaron en el camino

Y personas que tuvieron el compromiso y fe para llevarlo hasta el final

A todos ustedes, muchas gracias.

También quiero reconocer que un proyecto de este tipo no es viable si no existe una organización capaz: tecnología, operaciones, asesores de servicio, seguridad, contabilidad, obras civiles y otras áreas que prestaron su colaboración es, quizás, uno de los mayores activos que nos deja este proyecto.

Las plataformas se pueden renovar, la tecnología puede cambiar, los canales pueden evolucionar, pero la capacidad del Banco para trabajar unido alrededor de un propósito es algo mucho más difícil de construir.

Finalmente, quiero dejarles un mensaje especialmente importante.  Cerramos el proyecto, pero no cerramos el desafío... El proyecto termina; la responsabilidad continúa.  A partir de ahora, debemos asegurar que este canal evolucione, que se siga usando cada vez más, que sea comprendido y continúe respondiendo a las necesidades de quienes lo utilizan día a día. 

La verdadera transformación no termina cuando se implementa una solución, si no cuándo se consolida, cuando se convierte en parte natural de la organización.

La línea jerárquica institucional representa el sistema formal organizacional que indica cómo se relacionan los niveles y las vías informativas dentro de una entidad. En el Conglomerado Financiero BCR esta cadena está claramente delimitada de modo que cada área tenga conocimiento de a quien recurrir.

En este contexto es importante recordar que todas las gestiones y solicitudes deben canalizarse y escalarse respetando la línea jerárquica establecida, de acuerdo con su nivel de complejidad, impacto y atribuciones requeridas, de la siguiente manera:

Oficinas Comerciales:

1. Gerente o Encargado de Oficina
2. Si la situación requiere una instancia adicional de análisis o resolución, deberá ser escalada al Gerente Local de la zona correspondiente
3. Posteriormente, de ser necesario, se elevará al Gerente de Negocios, ya que ellos tienen la responsabilidad de las áreas comerciales asignadas

Asimismo, cuando por la naturaleza, impacto o relevancia del tema se requiera que este sea de conocimiento de las Altas Gerencias (Gerencias Corporativas, Subgerencia o Gerencia General), el Gerente de Negocios será el canal oficial responsable de presentar y trasladar la situación a dichos niveles.

Áreas de Apoyo:

Se deberá seguir la misma línea indicada anteriormente, sin embargo, podrían canalizarlo directamente con el Gerente de Negocios, cuando se trate de temas comerciales.

En todos los casos, seguir esta estructura tiene como objetivo garantizar una comunicación ordenada, una adecuada gestión de los temas y el respeto a los niveles de responsabilidad definidos dentro de la estructura organizacional.

Gerencia de Negocios Banca de Personas

Gerencia de Negocios Pyme 

Artículo por: @Gustavo Castro Delgado45E77479-BC7F-4EB0-A8CF-4D447A166A46

Con la llegada del cierre del proyecto que habilitó los Kioscos Digitales en todas las oficinas comerciales, no solo concluimos una iniciativa estratégica; también culminamos una etapa marcada por el esfuerzo, los retos y decisiones complejas.

Ha sido un camino de grandes aprendizajes, en el que un equipo pequeño, comprometido y resiliente logró conectar capacidades, superar obstáculos y dar lo mejor de sí para hacer realidad una parte importante de la visión que tenemos como Banco.

Cuando iniciamos el proyecto, teníamos muchas preguntas. Pensamos que sería un proceso sencillo, pero pronto descubrimos que representaba un desafío enorme. La principal interrogante era: ¿cómo podíamos ofrecer a nuestros clientes y usuarios una experiencia de atención más ágil, segura y alineada con las nuevas necesidades de la sociedad, aprovechando al máximo las capacidades y recursos con los que ya contábamos?

La respuesta fue construir un nuevo canal de atención autogestionado: Autoservicio, hoy conocido como Kiosco Digital.

Viéndolo en retrospectiva, más que desarrollar una nueva solución, abrimos la puerta para demostrar que, como Banco, seguimos teniendo la capacidad de transformar y evolucionar. Confirmamos que nuestro ADN resiliente permanece intacto y que, a pesar de las limitaciones, continuamos encontrando la manera de innovar y de ser, como lo hemos sido a lo largo de nuestra historia, una solución para las personas de este país.

Llegar hasta aquí no fue sencillo. Los retos superados, los cambios constantes (tecnológicos, regulatorios, expectativas de los clientes) y la evolución de las prioridades pusieron a prueba al equipo una y otra vez; sin embargo, cada obstáculo encontró una solución. Gracias a la resiliencia, el compromiso y la capacidad de adaptación de las personas involucradas.

Por eso, si hoy tuviera que resumir parte de este proyecto en una sola palabra, no debería ser solo en tecnología, si no en personas.

Personas que tuvieron la visión para idearlo e imaginarlo

Personas que tuvieron la disciplina para planificarlo

Personas que tuvieron el conocimiento para construirlo

Personas que recorrieron el país para implementarlo

Personas que tuvieron la paciencia para corregirlo

Personas que confiaron y se sumaron en el camino

Y personas que tuvieron el compromiso y fe para llevarlo hasta el final

A todos ustedes, muchas gracias.

También quiero reconocer que un proyecto de este tipo no es viable si no existe una organización capaz: tecnología, operaciones, asesores de servicio, seguridad, contabilidad, obras civiles y otras áreas que prestaron su colaboración es, quizás, uno de los mayores activos que nos deja este proyecto.

Las plataformas se pueden renovar, la tecnología puede cambiar, los canales pueden evolucionar, pero la capacidad del Banco para trabajar unido alrededor de un propósito es algo mucho más difícil de construir.

Finalmente, quiero dejarles un mensaje especialmente importante.  Cerramos el proyecto, pero no cerramos el desafío... El proyecto termina; la responsabilidad continúa.  A partir de ahora, debemos asegurar que este canal evolucione, que se siga usando cada vez más, que sea comprendido y continúe respondiendo a las necesidades de quienes lo utilizan día a día. 

La verdadera transformación no termina cuando se implementa una solución, si no cuándo se consolida, cuando se convierte en parte natural de la organización.