SAGO - Universidad Corporativa

El pasado 2 de setiembre inició la oferta de capacitaciones de la nueva Facultad Techno, una iniciativa orientada a fortalecer la preparación y el desarrollo del talento humano en un entorno cada vez más digital.

Dirigida a todo el Conglomerado Financiero BCR, esta facultad se proyecta como un pilar estratégico para potenciar las capacidades digitales, promover una cultura ágil y consolidar las competencias tecnológicas de las personas colaboradoras, contribuyendo así a los desafíos de transformación y evolución de la organización.

Esta propuesta formativa responde a la necesidad de desarrollar habilidades digitales de manera integral, fomentando un lenguaje común que permita comprender, aplicar y aprovechar el conocimiento tecnológico de acuerdo con las funciones y necesidades de cada perfil laboral.

La Facultad Techno está conformada por cuatro programas de formación:

1. 👉🏻 Conocimientos Digitales
2. 👉🏻 Programa Integral de Agilidad
3. 👉🏻 Ciberseguridad
4. 👉🏻 Estándares y Buenas Prácticas

Le invitamos a explorar cada uno de estos programas y descubrir cómo pueden contribuir a su crecimiento profesional y al fortalecimiento de nuestras capacidades organizacionales.

Además, contamos con una variedad de cursos optativos que complementan esta oferta formativa. Le invitamos a conocerlos en el siguiente enlace: 👉🏻 Clic aquí

Cambio e Innovación. Resistencia al Cambio: 

¿Qué he aprendido desde mi experiencia?,

¿Qué me ha retado más en los últimos cambios organizacionales?

El cambio debe entenderse como una constante necesaria. Desde mi experiencia, he aprendido que su propósito es mejorar y adaptarnos a las necesidades y exigencias de los clientes. Cambiar es fundamental porque todo a nuestro alrededor evoluciona; no podemos permanecer estáticos esperando seguir siendo relevantes y permanecer en el tiempo.

Como líder, uno de los mayores retos frente al cambio ha sido acompañar al equipo sin contar siempre con todas las respuestas. Esto implica gestionar mi propia incertidumbre, mantener una actitud positiva y, al mismo tiempo, reconocer las preocupaciones y resistencias que pueden surgir entre las personas que integran el equipo.

El desafío consiste en lograr que cada miembro no solo comprenda qué está cambiando y por qué, sino que también encuentre sentido en ese cambio, se sienta escuchado y tenga la confianza para asumirlo. Asimismo, implica mantener al equipo enfocado, gestionar la incertidumbre cuando yo misma también estoy aprendiendo y transformar cada proceso de cambio en una oportunidad para avanzar juntos como equipo.

La resistencia al cambio es natural, especialmente cuando implica salir de nuestra zona de confort, modificar formas de trabajo o asumir nuevas responsabilidades. Sin embargo, también he aprendido que la innovación requiere precisamente esa disposición para cuestionar lo que hacemos, buscar nuevas maneras de alcanzar los resultados y entender que cambiar no significa dejar atrás lo que funciona, sino evolucionar para hacerlo mejor.

En los últimos procesos de cambio organizacional, uno de mis mayores aprendizajes ha sido reconocer que cada persona vive el cambio a un ritmo diferente. En consecuencia, nuestro rol como líderes consiste en generar confianza, comunicar con claridad, escuchar activamente y acompañar a cada colaborador durante ese proceso de adaptación.

Consejo habilitador: Convertir el cambio en oportunidad

Ante el cambio, que no nos paralice el miedo: tengamos siempre la mejor actitud.

El cambio y la innovación son parte de nuestra realidad, especialmente en una institución financiera que necesita evolucionar constantemente para responder a las nuevas necesidades de nuestros clientes y mantenernos liderando en el mercado.

Mi recomendación es no resistirnos al cambio, sino entenderlo, adaptarnos y aprovecharlo. Cada cambio trae consigo una oportunidad para aprender, mejorar la manera en que hacemos las cosas, crecer como profesionales y aportar más valor al negocio.

Cuando enfrentemos un nuevo proceso, una nueva herramienta o forma de trabajar, preguntémonos: ¿qué puedo hacer yo para que este cambio funcione y nos haga mejores?

Porque el cambio no se trata solamente de adaptarnos a lo que viene; se trata de ser protagonistas de esa transformación.

Actitud positiva, apertura para aprender y disposición para actuar; es la manera de convertir el cambio en crecimiento y de seguir avanzando.

Practiquemos: Acciones concretas para liderar el cambio

Para que el cambio realmente se convierta en una oportunidad de crecimiento y mejora, los líderes podemos llevarlo a la práctica mediante acciones concretas:

1. Mantenernos informados y actualizados

Conocer de primera mano las nuevas iniciativas, proyectos, procesos y cambios que se desarrollan en el Banco. La información es una de las principales herramientas para liderar el cambio con seguridad y transmitir confianza al equipo.

2. Comunicar de manera clara y oportuna

Bajar la información al equipo, explicar el propósito de los cambios y asegurarnos de que todos comprendan qué cambia, por qué cambia y cómo impacta nuestro trabajo. No asumir que informar es suficiente: debemos verificar que la información haya sido comprendida.

3. Acompañar de cerca la adaptación

Estar presentes durante el proceso, identificar quién necesita mayor apoyo y acompañar al equipo hasta que los nuevos procesos, herramientas o formas de trabajo se conviertan en parte natural del día a día.

4. Mantener una comunicación abierta y de confianza

Generar espacios donde los colaboradores puedan expresar dudas, inquietudes, obstáculos o dificultades sin temor. Un equipo que tiene confianza para hablar permite identificar las situaciones a tiempo y buscar soluciones antes de que se conviertan en problemas.

5. Actuar sobre el feedback recibido

Escuchar es importante, pero dar seguimiento y actuar sobre lo que escuchamos es lo que genera credibilidad.

6. Detectar y elevar oportunamente los obstáculos

No esperar a que una situación se complique. Si identificamos una barrera, una dificultad en un proceso o una necesidad del equipo, debemos abordarla tempranamente y elevarla cuando sea necesario para buscar una solución.

7. Capacitarnos con mente abierta

Participar activamente en las capacitaciones y sesiones de aprendizaje, con disposición para aprender y desaprender. Aprovechar cada espacio para fortalecer nuestras capacidades y luego trasladar ese conocimiento al equipo.

8. Involucrar al equipo en las iniciativas

Promover la participación de los colaboradores en los proyectos y acciones de cambio. Cuando las personas se sienten parte de la transformación, es más fácil que pasen de simplemente “aceptar” el cambio a “adoptarlo”.

9. Dar el ejemplo

Como líderes, nuestra actitud frente al cambio se contagia. Si mostramos apertura, disposición, curiosidad y confianza, ayudamos a que el equipo enfrente los cambios de la misma manera. No podemos pedirle al equipo una actitud frente al cambio que nosotros mismos no demostramos.

10. Dar seguimiento hasta lograr la adopción

El cambio no termina cuando comunicamos una nueva iniciativa o cuando recibimos una capacitación. Debemos acompañar, medir, preguntar, reforzar y reconocer los avances hasta lograr que el cambio realmente se incorpore a nuestra forma de trabajar.

En resumen

Nuestro rol como líderes no es solamente transmitir los cambios, sino hacer que el equipo se sienta preparado, acompañado y protagonista de ellos. Así logramos que la innovación deje de verse como algo externo que debemos enfrentar y se convierta en parte de nuestra cultura y de nuestra manera de hacer las cosas.

PREGUNTAS PARA MEDITAR

• ¿Estoy comunicando los cambios de manera que realmente generen comprensión y no solo información?
• ¿Qué tan presente estoy en el proceso de adaptación de mi equipo?
• ¿Qué espacios estoy generando para escuchar genuinamente a las personas?
• ¿Qué estoy haciendo con el feedback que recibo: lo escucho o lo transformo en acción?
• ¿Qué obstáculos he detectado recientemente y qué tan rápido he actuado sobre ellos?
• ¿Desde qué actitud estoy enfrentando el cambio: apertura, resistencia o neutralidad?
• ¿Qué ejemplo estoy dando con mi comportamiento diario frente a la transformación?
• ¿Mi equipo se siente protagonista del cambio o solo receptor de decisiones?
• ¿Qué necesito ajustar en mi liderazgo para acompañar mejor los procesos de cambio?
• ¿Qué oportunidades de crecimiento personal se están escondiendo detrás de este cambio?

Elaborado por:

Adriana Alvarado Garro

Gerente Local Zona Pérez Zeledón

Más oportunidades para aprender y crecer

Con el objetivo de fortalecer la preparación y el desarrollo de talento en un entorno cada vez más digital, la Universidad Corporativa Saĝo presentó oficialmente la nueva Facultad Techno dirigida a todo el Conglomerado Financiero BCR y que se convertirá en un pilar para impulsar las capacidades digitales, promover una cultura ágil y consolidar las competencias tecnológicas de todo el personal.

Con esta visión, se responde a la necesidad de desarrollar habilidades digitales de manera integral para crear un lenguaje común que permita a todos los miembros del Conglomerado comprender y aplicar conocimientos según las necesidades y características de sus respectivos perfiles.

“Queremos que todas las personas del Conglomerado tengan la oportunidad de fortalecer sus conocimientos y sentirse más preparadas para desenvolverse en un entorno ágil y cada vez más digital. La Facultad Techno nace precisamente para acompañarlas en ese proceso de aprendizaje y crecimiento”, destaca @Susana Aguilar Quiros818DE8D2-BE3F-4410-A5CC-0A2D7E7DEA0A, supervisora de la Universidad Corporativa Saĝo.

Cuatro programas para fortalecer competencias clave

La nueva facultad estará conformada por cuatro programas de formación:

• • Conocimientos Digitales  (ver oferta de cursos disponibles)
  • Programa Integral de Agilidad  (participar en charla: Introducción a la agilidad)
  • Ciberseguridad
  • Buenas Prácticas

Un proceso de crecimiento y evolución

Los primeros cursos de la Facultad Techno iniciarán en setiembre y formarán parte de un proceso evolutivo que irá madurando conforme se identifiquen nuevas necesidades y oportunidades de formación.

“Agradecemos el respaldo y acompañamiento de la Universidad Corporativa Saĝo, cuyo apoyo ha sido fundamental para el diseño, estructuración y puesta en marcha de este nuevo espacio de aprendizaje”, afirma @Johnny Chavarria Cerdas1DFDF25C-B58C-4E83-9657-C0977BF042A6, Gerente Corporativo de Tecnología 

Por su parte @Kattia Ajoy ArnaezEEA65CA8-8F13-451C-BC76-2CBC19A47B7F, Gerente Corporativa de Transformación, señala que “La incorporación de un programa integral de agilidad en la Facultad Techno representa una gran oportunidad para seguir fortaleciendo las capacidades de nuestros equipos. Queremos que la agilidad forme parte de nuestra cultura y se refleje en la manera en que innovamos, tomamos decisiones y entregamos valor a la organización”

Le invitamos a conocer el detalle y enfoque de cada programa (clic aquí) y estar al tanto de la apertura de cursos.

NADIE LIDERA A NADIE. SE LIDERA CON ALGUIEN

Elmer Duran Jara – Gerente Local Comercial Banca de Personas

Esa distinción, pequeña en apariencia, lo cambia todo. Llevo más de treinta años trabajando en este banco y lo que más me ha enseñado ese tiempo no está en ningún manual: cada persona es distinta, y si uno no aprende a ver esa diferencia, lidera de mentiras.

En nuestra organización coexistimos personas de generaciones distintas, de todas las provincias, con diferentes niveles académicos, creencias, realidades familiares y formas de ver el mundo. El cajero que atiende cien personas bajo presión, la analista de crédito, el informático que salva el día sin que nadie se entere, el gerente que carga el peso del negocio... ninguno es igual. Y eso no es un problema. Es nuestra mayor riqueza, si sabemos liderarla bien.

Adaptar el liderazgo no significa tener una receta distinta para cada persona. Significa entender qué motiva a cada uno, hablarle en su idioma y tratarlo como lo que es: único. Eso es lo que Ken Blanchard llamó liderazgo situacional, y es lo que, con errores y aprendizajes, he intentado practicar todos estos años.

El texto completo de este artículo los invita a reflexionar sobre cómo liderar en un mundo tan diverso y complejo como el nuestro. No desde la teoría, sino desde la experiencia de alguien que continúa aprendiendo.

Practiquemos

• Conoce, aunque sea un dato personal de cada miembro de tu equipo: su historia importa tanto como su rendimiento
• Ajusta tu tono y tu mensaje según la persona y el momento, no todos necesitan el mismo estilo de comunicación
• Antes de exigir, asegúrate de que las expectativas estén claras; muchos errores nacen de supuestos, no de falta de compromiso
• Reconoce el trabajo bien hecho en público; un reconocimiento oportuno hace más que diez correos de seguimiento
• Cuando enfrentes un conflicto en el equipo, escucha primero sin juzgar; la mitad de los problemas se resuelven solos cuando alguien siente que lo escucharon

Preguntas para Meditar

• ¿Estoy liderando a mi equipo como un grupo uniforme o estoy viendo a cada persona como lo que realmente es?
• ¿Las diferencias de mi equipo —de edad, género, origen o formación— las veo como obstáculos o como ventajas?
• ¿Trato a todos por igual porque es justo, o porque es más cómodo que adaptarme a cada uno?
• ¿Sé qué motiva realmente a cada miembro de mi equipo, o asumo que lo que me motiva a mí los motiva a ellos?
• ¿Mi estilo de liderazgo conecta con las personas que tengo enfrente, o solo funciona con quienes ya piensan como yo?

Debido a una reciente modificación en el Reglamento a la Ley General de Contratación Pública, se han implementado ajustes en los requisitos para la contratación de servicios de capacitación abierta.

A partir de esta actualización, es obligatorio que en toda solicitud de capacitación se refuerce la justificación de los siguientes factores que respalden dicha solicitud:

• ☑  Contribución y alineación con las funciones del perfil del puesto
• ☑  Vinculación con el Plan de Formación institucional
• ☑  Alineación con los objetivos estratégicos de la organización
• ☑  Aporte concreto de la capacitación en las funciones y procesos del puesto de trabajo
• ☑  Justificación de la selección del proveedor
• ☑  Evidencia de la invitación abierta del proveedor

Esta actualización busca fortalecer la transparencia, pertinencia y trazabilidad de los procesos de capacitación, asegurando que cada inversión en formación esté debidamente sustentada. Se solicita considerar estos lineamientos a partir de este comunicado, en la elaboración de nuevas solicitudes 🔎

EL PODER DEL RECONOCIMIENTO:
LA CLAVE PARA EQUIPOS CON PROPÓSITO

Xinia Moraga Vásquez – Gerente de Oficina BCR Flamingo

Para mí, el liderazgo es reinventarse. Es renovar conocimientos constantemente, porque no es estático; pero, ante todo, es reconocernos como seres humanos que fallamos, que no todo lo sabemos y que necesitamos el sostén de nuestro equipo. Esa ha sido mi convicción durante los 25 años que llevo al frente de esta oficina, y es lo que me ha permitido crecer junto a las personas que me acompañan.

También es sumamente importante para mí tener espacio para mi fe en Dios. Mediante su palabra, siempre encuentro enseñanza sobre el servicio a los demás. Esa dimensión no está separada de mi manera de liderar: la alimenta. Liderar, desde esa mirada, no es ejercer autoridad; es ponerse al servicio de quienes conforman el equipo.

No espero los grandes logros para reconocer. Busco algo concreto que celebrar en cada persona cada semana: una decisión bien tomada, una actitud frente a la adversidad, la manera en que alguien apoyó a un colega sin que nadie se lo pidiera. La consistencia en esos pequeños gestos es lo que, con el tiempo, transforma la cultura de un equipo.

Mi invitación a quienes lideran es simple: no subestimen el poder de una palabra específica y oportuna. No hace falta un programa ni un presupuesto. Hace falta atención. Hace falta mirar a las personas con la intención genuina de encontrar lo que están haciendo bien.

— Xinia Moraga Vásquez · Gerente de Oficina, BCR Flamingo

El reconocimiento no es un gesto opcional ni un lujo de culturas avanzadas: es una necesidad humana fundamental que, cuando se satisface, transforma la manera en que las personas se relacionan con su trabajo y con quienes los rodean.

Los líderes que comprenden esto no esperan los grandes logros para celebrar; encuentran en lo cotidiano las oportunidades de ver, nombrar y valorar el esfuerzo de su gente. Un equipo que se siente reconocido no solo trabaja mejor, trabaja con propósito.

Por qué el reconocimiento sí impacta los resultados: múltiples estudios de clima organizacional coinciden en que los equipos donde el reconocimiento es frecuente y específico reportan mayor compromiso, menor rotación y una disposición superior a asumir retos. No es coincidencia; es consecuencia directa de una cultura que ve a las personas como personas, no como recursos.

El consejo habilitador

El reconocimiento más poderoso es el específico y oportuno. En lugar de un genérico "buen trabajo", di exactamente qué valoras y por qué importa. Por ejemplo:

Cuanto más concreto, más creíble y duradero el impacto. No acumules reconocimientos para las evaluaciones anuales: el momento oportuno multiplica su valor. Un reconocimiento a tiempo vale más que diez a destiempo.

Recomendaciones puntuales: nombra la acción específica, explica el impacto que tuvo, y exprésalo en el momento —o lo más cerca posible a él. Evita los reconocimientos grupales genéricos cuando puedes hacer uno individual y directo.

 Practiquemos

 Esta semana, aplica el ritual de los tres reconocimientos: cada día, antes de cerrar su jornada, identifica a tres personas de su equipo que merezcan una mención específica y díselas —en persona, por escrito o en una llamada breve.

No esperes hazañas extraordinarias: reconoce la puntualidad, la actitud frente a un reto, el apoyo a un colega, la calidad de un entregable. La consistencia es más importante que la magnitud del gesto.

Acciones concretas para su día a día: comienza cada reunión nombrando un logro del equipo desde la última vez que se vieron. Envía un mensaje directo y específico al menos a una persona por semana. Crea un espacio breve en tus conversaciones individuales para preguntar qué salió bien.

Preguntas para meditar

Dedica unos minutos en silencio a reflexionar sobre estas preguntas. No busques respuestas rápidas: deja que cada una repose.

1.  ¿Cuándo fue la última vez que reconociste a alguien de su equipo de manera específica y oportuna? ¿Qué te impidió hacerlo antes, y qué cambiaría en su liderazgo si lo convirtieras en un hábito semanal?

2.  ¿Existe alguien en su equipo cuyo esfuerzo has dado por sentado últimamente? ¿Qué le dirías hoy si te propusieras hacerle saber que su contribución es vista y valorada?

LECCIONES DE LIDERAZGO: ERRORES Y HÁBITOS QUE MARCARON MI CAMINO

Juan Sandino Prado – Supervisor Fábricas de Software de TI

En mi trayectoria de 8 años como líder en el área de tecnología, he pasado por momentos que me han reafirmado algo fundamental: liderar no es solo asegurar resultados, sino también entender el impacto que nuestras decisiones pueden tener en las personas y en la dinámica de trabajo del equipo.

Recuerdo una etapa en la que enfrentábamos un proyecto de alta criticidad para el BCR, con plazos ajustados y mucha presión técnica. Como es parte de mi estilo, me involucré profundamente en la resolución de los problemas junto al equipo, con la intención de asegurar calidad, cumplimiento y evitar errores. En ese momento, sentía que estar encima de cada detalle era la mejor forma de proteger el resultado final.

Sin embargo, con el avance del proyecto, empecé a notar algo importante: aunque el resultado técnico se estaba logrando, el equipo dependía demasiado de mi intervención para tomar decisiones clave. Esto me llevó a reflexionar sobre el tipo de liderazgo que estaba ejerciendo. Sin darme cuenta, mi intención de acompañar y asegurar calidad estaba reduciendo la autonomía del equipo.

Ese fue un punto de inflexión para mí. Entendí que liderar no significaba resolver todo, sino construir las condiciones para que el equipo pueda resolver con criterio propio, entender cuándo acompañar y cuándo dar un paso atrás para permitir el aprendizaje. A partir de ahí, comencé a cambiar la forma en que intervengo: sigo presente, sigo apoyando y sigo exigiendo calidad, pero con más foco en preguntar, guiar y permitir que el equipo tome decisiones propias.

También he aprendido que la exigencia debe ir acompañada de claridad y equilibrio. No todos los miembros del equipo interpretan los desafíos de la misma manera, y como líder tengo la responsabilidad de asegurar que las expectativas no solo se comuniquen, sino que realmente se comprendan.

Con el tiempo, fui incorporando la importancia de equilibrar la exigencia con la sostenibilidad del equipo y la familia. Mantengo estándares altos porque creo firmemente en la calidad del trabajo, pero también aprendí a poner más foco en la distribución de la carga equilibrada, en el bienestar del equipo y en respetar los tiempos personales y familiares. Esto no ha debilitado los resultados; por el contrario, ha fortalecido la cohesión y el compromiso de cada miembro del equipo.

El liderazgo efectivo no está solo en resolver problemas o exigir resultados, sino en construir autonomía. Un líder puede ser muy fuerte técnicamente, pero su mayor impacto ocurre cuando logra que el equipo crezca, esté alineado a objetivos claros, tome decisiones y resuelva sin depender constantemente de él, cuándo el líder delega no pierde control, gana capacidad organizacional.

 Ser flexibles y empáticos cuando un miembro del equipo enfrenta una situación personal o familiar relevante. Muchas veces, el apoyo brindado en esos momentos fortalece más al equipo que cualquier reconocimiento profesional.

 Hacer las cosas con transparencia, proteger al equipo de ruido innecesario y comunicar de forma detallada, para generar credibilidad interna.

Detectar rápidamente bajo desempeño en personas y no normalizar la mediocridad (sacar a las personas de la zona de confort).

Aplicar la meritocracia (tratar a todos igual y evitar favoritismos) así como la equidad operativa (balancear las cargas de trabajo de forma consciente y transparente, así como cuidar los horarios).

Involucrarse técnicamente en momentos críticos, pero devolviendo siempre la responsabilidad al equipo.

Asegurar que cada tarea tenga no solo un “qué hacer”, sino también un “por qué es importante”.

Intervenir menos en la solución y más en la calidad de las preguntas que hacemos al equipo.

Identificar momentos en los que es necesario dar un paso atrás para permitir aprendizaje.

 Dar seguimiento sin sustituir la responsabilidad del equipo en la ejecución.

 Reforzar la retroalimentación continua como herramienta de alineación y mejora.

¿El estilo de liderazgo que estoy ejerciendo permite que las personas generen resultados y crezcan profesionalmente, pero sin descuidar lo más importante de su vida personal y familiar?

¿Estoy resolviendo problemas del equipo o estoy ayudando a que el equipo aprenda a resolverlos?

¿Estoy comunicando con claridad suficiente o estoy asumiendo que el equipo “ya debería saberlo”?

¿Estoy desarrollando autonomía real en mi equipo o dependencia hacia mí como líder?

¿Qué equilibrio estoy logrando entre exigencia por resultados y desarrollo de personas?

¿Mi nivel de exigencia está elevando al equipo o generando presión innecesaria?

¿Estoy liderando desde la ejecución o también desde el desarrollo de otros líderes?

¿Mi forma de involucrarme fortalece la autonomía o genera dependencia?

¿Estoy creando líderes dentro de mi equipo o solo ejecutores eficientes?

¿Qué capacidades estoy dejando instaladas en mi equipo para el futuro?

Programa Expansión 360°: Liderazgo con propósito

Designación de "beneficiarios" en productos Financieros: importancia y utilidad práctica

Lic. Manfred Saenz Montero

Gerente Corporativo Jurídico

I) Introducción

El instituto jurídico del beneficiario o de la designación de beneficiario en el mercado financiero entró en vigor a partir de marzo de 1998, como una respuesta a una agobiante realidad de los familiares y herederos de los pequeños y medianos ahorrantes, quienes se enfrentaban ante la cruda realidad jurídica, de que no podían disponer de las sumas en cuentas o inversiones en los bancos de sus parientes fallecidos, sin antes tramitar un costoso proceso sucesorio, judicial o mucho después notarial según las disposiciones del Código Notarial que entraron en vigor para finales del mismo 1998.

Las personas trabajadoras de aquella época pueden compartir difíciles anécdotas -reales-, cuando las personas se acercaban a las oficinas bancarias para informar el fallecimiento de un ser querido, y preguntar sobre la forma que podrían disponer del saldo de las cuentas o las inversiones mismas. No en pocos casos, los saldos pretendidos por los parientes supérstites (sobrevivientes) tendrían como destino cubrir los gastos del sepelio mismo, o alguna otra necesidad apremiante, y a pesar de ello la respuesta formal de las entidades bancarias a los interesados fue que debían realizar un proceso sucesorio, cuyo costo era mucho mayor que el dinero pretendido.

En aquellas épocas, a falta de una respuesta jurídica razonable del ordenamiento, no en pocas ocasiones las algunas entidades bancarias con base en el conocimiento del cliente fallecido y las necesidades de sus familiares cercanos, asumieron el riesgo y brindaron una solución pragmática de entregar los saldos de las cuentas para que pudieran utilizarlos en la atención de esos urgentes requerimientos, a sabiendas que los montos eran sumamente bajos pero sí muy útiles para los familiares de los clientes fallecidos.

Actualmente, tales decisiones deberían ser historia, gracias a la aplicación de la figura del “beneficiario” o “designación de beneficiario” que ahora comentamos.

II) SUSTENTO LEGAL DE LA FIGURA DE “BENEFICIARIO”

III) REQUISITOS PARA LA DESIGNACIÓN DE “BENEFICIARIOS”

IV) VIGENCIA Y EJECUCIÓN DE LA DESIGNACIÓN DE “BENEFICIARIOS”

V) CONSIDERACIONES FINALES

Si desea conocer más información de este blog descargue el documento aquí

Designación de beneficiarios en productos financieros - Lic. Manfred Saénz Gerente Corporativo Jurídico.pdf

Banca corporativa en Costa Rica: digitalización, sostenibilidad y retos regulatorios

Luis Moya Cortés

Gerente Corporativo Banca Corporativa e Institucional

La banca corporativa en Costa Rica se encuentra en una etapa de transformación estructural marcada por la digitalización, el auge de las fintech y la creciente presión regulatoria y fiscal.

Estos procesos no solo redefinen la manera en que las instituciones financieras prestan servicios a las empresas, sino que también plantean desafíos relacionados con inclusión, ciberseguridad y competitividad regional.

Tendencias recientes en la banca corporativa

El Banco de Costa Rica (BCR) ha iniciado procesos de automatización de pagos internacionales mediante la adopción de las plataformas Payments To Go y Trade Innovation de Finastra, integradas a estándares internacionales como ISO 20022. Estas soluciones buscan ofrecer a clientes corporativos operaciones más seguras, rápidas y disponibles en tiempo real.

Además, el sector bancario enfrenta la necesidad de transformar sus plataformas core banking, todavía en muchos casos heredadas, lo que limita la agilidad para implementar nuevos productos digitales.

Fintech, pagos digitales y open banking

El uso masivo de SINPE Móvil, impulsado por el Banco Central, ha transformado los hábitos de pago, fomentando la digitalización de las transacciones cotidianas. Paralelamente, han surgido fintechs que ofrecen soluciones en pagos, financiamiento alternativo y remesas, complementando la oferta bancaria tradicional.

El open banking aún no se encuentra regulado en Costa Rica, pero se proyecta como un mecanismo para fomentar la innovación y la integración de ecosistemas digitales entre bancos, fintech y empresas.

Finanzas sostenibles y criterios ESG

Costa Rica se ha consolidado como referente regional en sostenibilidad. La banca corporativa participa activamente en la promoción de bonos verdes y créditos vinculados a desempeño ambiental y social, en línea con la Estrategia Nacional de Descarbonización.  Estas iniciativas se alinean con las tendencias globales que integran los criterios ESG.

Retos de la banca corporativa en Costa Rica

1) Inclusión digital

La acelerada digitalización amenaza con profundizar la brecha financiera entre áreas urbanas y rurales. Sin una estrategia integral de educación financiera, el riesgo es que ciertos sectores empresariales —especialmente las pymes— queden excluidos.

2) Ciberseguridad

El crecimiento de las transacciones digitales conlleva un incremento en la exposición a ciberataques. La banca corporativa requiere robustecer su infraestructura tecnológica y establecer sistemas de protección más avanzados para mantener la confianza de los usuarios corporativos.

3) Regulación y fiscalización

El auge de SINPE Móvil también ha evidenciado deficiencias en los mecanismos de fiscalización. Según estimaciones recientes, la falta de trazabilidad de ciertas transacciones facilitó evasión tributaria cercana a dos puntos porcentuales del PIB. En paralelo, la regulación fintech y de open banking sigue siendo incipiente, lo que genera incertidumbre y frena la innovación.

4) Concentración bancaria y competitividad regional

El sistema financiero costarricense se caracteriza por una alta concentración: tres bancos controlan más del 50 % de los activos totales. Este nivel de concentración limita la competencia e inhibe la presión para innovar. Adicionalmente, Costa Rica compite con economías como México, Chile y Colombia, que avanzan más rápido en regulación digital y transformación tecnológica.

 
Conclusión

La banca corporativa en Costa Rica enfrenta un escenario dual: oportunidades derivadas de la digitalización, el auge fintech y el posicionamiento del país en sostenibilidad; y desafíos relacionados con inclusión, regulación, ciberseguridad y concentración.

El futuro del sector dependerá de su capacidad para equilibrar innovación tecnológica con responsabilidad social y fiscal, consolidando un modelo de banca corporativa eficiente, resiliente e inclusivo.

El liderazgo de nuestro BCR

Johanny Montero Mena

Gerente Corporativo Banca Personas y Pymes

¿Cuántas veces hemos escuchado que todo cambia y que el cambio es inevitable?

Pues al liderazgo también le llegó el cambio y ha dejado de ser una función jerárquica que ocupa una casilla en la estructura organizacional para convertirse en una herramienta estratégica y vital que procura en todo momento el crecimiento del equipo.

En la actualidad el líder ya no se limita a dirigir, sino que inspira, desarrolla, transforma y esto es lo que hace que el equipo crea en él y lo apoye porque pasa de las palabras a los hechos.  El líder conoce las necesidades de su equipo, se identifica con lo que sus colaboradores sienten y valora los aportes que recibe de ellos.

Crecimiento y liderazgo:

El líder reconoce que debe servir ya no se trata de esperar ser servido y el verdadero servicio del líder queda demostrado en la capacidad que tiene para hacer crecer a otros.  En el tanto el líder se enfoca en el desarrollo de sus colaboradores se genera un círculo virtuoso de aprendizaje, motivación y compromiso que hace que el líder acompañe la evolución profesional de su equipo, confié en el talento y por eso se anima a delegar y reconoce constantemente los logros individuales y colectivos, lo que fortalece la autoestima y el sentido de pertenencia de cada uno de los miembros del equipo.

Ambiente laboral donde impera la sana armonía:

La empatía y la comunicación efectiva son fundamentales para que las personas se sientan valoradas y seguras, lo que permite la lealtad, aumento de la productividad y mejora la imagen tanto interna como externa de la organización.
 

Un líder que promueve el bienestar integral de sus colaboradores tiene como recompensa un equipo que se interesa por mostrar los mejores resultados y estos logran perduran en el tiempo.

El líder transmite a su equipo la necesidad de que todo debe transcurrir de la mejor manera.

El líder que trabaja hombro a hombro con su equipo logra la lealtad y el respeto y su equipo sabe qué debe hacer y cómo hacerlo, por lo que cumplir con el control interno y el trabajar alineados con los objetivos estratégicos de la organización se hace por convicción y ya no solo como una obligación.

El líder promueve la ética y la integridad y fomenta la mejora continúa a través de la retroalimentación y sobre todo con su propio ejemplo, así garantiza la protección de sus colaboradores y por ende de la organización.

El líder sabe que un equipo apoyado y motivado produce más y mejor, y al ser él parte del equipo no solo disfruta de los logros, deja de ser un espectador y se convierte en un miembro activo que apoya, impulsa y que trabaja por el crecimiento constante del equipo que la organización con mucha confianza le ha encomendado y que sabe no puede defraudar.

Eso somos los lideres del BCR

Importancia de las relaciones auténcicas en las ventas

Fabio Montero Montero

 Introducción

En el mundo de las ventas, las estrategias tradicionales han quedado atrás. Hoy en día, los compradores tienen acceso ilimitado a información y esperan que los vendedores aporten valor real al proceso de compra. Además, las decisiones de compra son cada vez más complejas, por lo cual los profesionales de ventas deben adoptar un enfoque moderno basado en la construcción de relaciones auténticas y personalizadas.

Los retos del entorno actual

El acceso a información ha transformado el proceso de compra. Según algunos datos relevantes, el 50% de este proceso se completa antes de que los compradores interactúen con un representante de ventas. Además, el 90% de los responsables de decisiones no responden a comunicaciones no solicitadas, lo que obliga a los vendedores a buscar formas más efectivas de conectar.

Por otro lado, la competencia en el mercado es feroz, con múltiples proveedores ofreciendo productos y servicios similares. Esto hace que demostrar un valor diferencial sea más difícil, pero también más necesario, ya que los compradores requieren de un convencimiento del porqué un producto o servicio es mejor que otros tantos más.

Estrategias modernas para conectarse con los compradores

Para superar estos desafíos, los profesionales de ventas deben adoptar un enfoque basado en tres pilares: segmentar, comprender e interactuar. Estas estrategias permiten construir relaciones sólidas y generar confianza con los posibles clientes, porque hace que estos se sientan no utilizados sino comprendidos, por lo que debe sensibilizarse las acciones de interacción necesarias para la venta. Donde un comprador y vendedor exponen sus posibilidades en un ambiente de confianza y comprensión, para conseguir establecer relaciones auténticas y duraderas.

Para que este proceso tenga un mayor éxito y se aumenten las posibilidades de venta es necesario que el vendedor, trabaje en las siguientes acciones:

1. Segmentación: Consiste en la identificación de los clientes ideales y buscar establecer múltiples conexiones con varios de los posibles objetivos. Esto reduce el riesgo de depender de un solo contacto y aumenta la posibilidad de alcanzar las metas propuestas.
 

2. Investigación: Es necesario utilizar herramientas y la información que se tenga, como el análisis de los gustos y preferencias de los compradores para comprender sus intereses, prioridades y desafíos de estos. La investigación profunda permite personalizar las interacciones y encontrar puntos en común que faciliten la conexión.
 

3. Presentaciones Cordiales: Solicitar recomendaciones de contactos confiables y referidos para aumentar la credibilidad y facilitar interacciones honestas. Las recomendaciones bajan la guardia del comprador y preparan el terreno para una conversación más efectiva.

4. Psicología de Ventas: Siempre es oportuno apelar al lado emocional y lógico del comprador. Primero, se debe captar su atención a través de intereses personales o puntos en común entre la necesidad y la solución, y luego reforzar la credibilidad con datos relevantes, como el para qué y el qué se logra, si se obtiene lo que se ofrece.

5. Estructuración de Llamadas o Puntos de Contacto: La primera llamada debe combinar enseñanza y aprendizaje. Es esencial compartir valor mientras se descubren las prioridades y desafíos del comprador, ya que si se muestra lo que se obtiene y no lo que se vende, es muy probable que se obtenga más información del prospecto y se logre una mejorción de la oferta de valor.

6. Tensión Constructiva: Motivar al comprador destacando el impacto negativo de no actuar frente a sus desafíos, ayuda a generar urgencia ya tomar decisiones más rápidas, potenciando la posibilidad de cerrar la venta y generar una relación directa con el producto o servicio que deseamos colocar.

7. Seguimiento Estratégico: Es necesario realizar un seguimiento inmediato después de la primera interacción para mantener el impulso y fortalecer la relación. Este hábito puede marcar la diferencia frente a otros vendedores, porque demuestra que hay un verdadero interés en dar valor a lo que hasta ese momento ambos han invertido, sea en tiempo o recursos de apoyo.

Ideas clave sobre la importancia de establecer relaciones con los posibles clientes:

   • Transformación en ventas: Las estrategias tradicionales ya no son eficaces; los compradores esperan valor agregado y relaciones auténticas.

   • Complejidad en decisiones B2B: En promedio, 6,8 personas participan en el proceso de compra cuando se tratan de empresas, lo que exige conectarse con múltiples influenciadores.

   • Relaciones auténticas: Priorizar la conexión genuina con los compradores para construir confianza y fomentar relaciones duraderas.

Recomendaciones:

En el mundo digital y social de hoy, los compradores no solo buscan productos o servicios, sino relaciones auténticas y confiables. Por lo cual los profesionales de ventas deben priorizar la construcción de estas relaciones, aprovechando herramientas para segmentar, interactuar y generar confianza.

Adoptar un enfoque moderno no solo mejora las tasas de éxito en el corto plazo, sino que también establece relaciones duraderas con los clientes, convirtiendo las conexiones reales en el secreto del éxito en ventas.
Dar un seguimiento adecuado a las conversaciones y valor a la información recabada y al tiempo invertido, hace que el cliente perciba valor al mantener una relación de mayor plazo y confianza en el proceso.

razones:

Guía. La importancia de establecer relaciones con los posibles clientes.
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