SAGO - Universidad Corporativa

EL PODER DEL RECONOCIMIENTO:
LA CLAVE PARA EQUIPOS CON PROPÓSITO

Xinia Moraga Vásquez – Gerente de Oficina BCR Flamingo

Para mí, el liderazgo es reinventarse. Es renovar conocimientos constantemente, porque no es estático; pero, ante todo, es reconocernos como seres humanos que fallamos, que no todo lo sabemos y que necesitamos el sostén de nuestro equipo. Esa ha sido mi convicción durante los 25 años que llevo al frente de esta oficina, y es lo que me ha permitido crecer junto a las personas que me acompañan.

También es sumamente importante para mí tener espacio para mi fe en Dios. Mediante su palabra, siempre encuentro enseñanza sobre el servicio a los demás. Esa dimensión no está separada de mi manera de liderar: la alimenta. Liderar, desde esa mirada, no es ejercer autoridad; es ponerse al servicio de quienes conforman el equipo.

No espero los grandes logros para reconocer. Busco algo concreto que celebrar en cada persona cada semana: una decisión bien tomada, una actitud frente a la adversidad, la manera en que alguien apoyó a un colega sin que nadie se lo pidiera. La consistencia en esos pequeños gestos es lo que, con el tiempo, transforma la cultura de un equipo.

Mi invitación a quienes lideran es simple: no subestimen el poder de una palabra específica y oportuna. No hace falta un programa ni un presupuesto. Hace falta atención. Hace falta mirar a las personas con la intención genuina de encontrar lo que están haciendo bien.

— Xinia Moraga Vásquez · Gerente de Oficina, BCR Flamingo

El reconocimiento no es un gesto opcional ni un lujo de culturas avanzadas: es una necesidad humana fundamental que, cuando se satisface, transforma la manera en que las personas se relacionan con su trabajo y con quienes los rodean.

Los líderes que comprenden esto no esperan los grandes logros para celebrar; encuentran en lo cotidiano las oportunidades de ver, nombrar y valorar el esfuerzo de su gente. Un equipo que se siente reconocido no solo trabaja mejor, trabaja con propósito.

Por qué el reconocimiento sí impacta los resultados: múltiples estudios de clima organizacional coinciden en que los equipos donde el reconocimiento es frecuente y específico reportan mayor compromiso, menor rotación y una disposición superior a asumir retos. No es coincidencia; es consecuencia directa de una cultura que ve a las personas como personas, no como recursos.

El consejo habilitador

El reconocimiento más poderoso es el específico y oportuno. En lugar de un genérico "buen trabajo", di exactamente qué valoras y por qué importa. Por ejemplo:

Cuanto más concreto, más creíble y duradero el impacto. No acumules reconocimientos para las evaluaciones anuales: el momento oportuno multiplica su valor. Un reconocimiento a tiempo vale más que diez a destiempo.

Recomendaciones puntuales: nombra la acción específica, explica el impacto que tuvo, y exprésalo en el momento —o lo más cerca posible a él. Evita los reconocimientos grupales genéricos cuando puedes hacer uno individual y directo.

 Practiquemos

 Esta semana, aplica el ritual de los tres reconocimientos: cada día, antes de cerrar su jornada, identifica a tres personas de su equipo que merezcan una mención específica y díselas —en persona, por escrito o en una llamada breve.

No esperes hazañas extraordinarias: reconoce la puntualidad, la actitud frente a un reto, el apoyo a un colega, la calidad de un entregable. La consistencia es más importante que la magnitud del gesto.

Acciones concretas para su día a día: comienza cada reunión nombrando un logro del equipo desde la última vez que se vieron. Envía un mensaje directo y específico al menos a una persona por semana. Crea un espacio breve en tus conversaciones individuales para preguntar qué salió bien.

Preguntas para meditar

Dedica unos minutos en silencio a reflexionar sobre estas preguntas. No busques respuestas rápidas: deja que cada una repose.

1.  ¿Cuándo fue la última vez que reconociste a alguien de su equipo de manera específica y oportuna? ¿Qué te impidió hacerlo antes, y qué cambiaría en su liderazgo si lo convirtieras en un hábito semanal?

2.  ¿Existe alguien en su equipo cuyo esfuerzo has dado por sentado últimamente? ¿Qué le dirías hoy si te propusieras hacerle saber que su contribución es vista y valorada?

NADIE LIDERA A NADIE. SE LIDERA CON ALGUIEN

Elmer Duran Jara – Gerente Local Comercial Banca de Personas

Esa distinción, pequeña en apariencia, lo cambia todo. Llevo más de treinta años trabajando en este banco y lo que más me ha enseñado ese tiempo no está en ningún manual: cada persona es distinta, y si uno no aprende a ver esa diferencia, lidera de mentiras.

En nuestra organización coexistimos personas de generaciones distintas, de todas las provincias, con diferentes niveles académicos, creencias, realidades familiares y formas de ver el mundo. El cajero que atiende cien personas bajo presión, la analista de crédito, el informático que salva el día sin que nadie se entere, el gerente que carga el peso del negocio... ninguno es igual. Y eso no es un problema. Es nuestra mayor riqueza, si sabemos liderarla bien.

Adaptar el liderazgo no significa tener una receta distinta para cada persona. Significa entender qué motiva a cada uno, hablarle en su idioma y tratarlo como lo que es: único. Eso es lo que Ken Blanchard llamó liderazgo situacional, y es lo que, con errores y aprendizajes, he intentado practicar todos estos años.

El texto completo de este artículo los invita a reflexionar sobre cómo liderar en un mundo tan diverso y complejo como el nuestro. No desde la teoría, sino desde la experiencia de alguien que continúa aprendiendo.

Practiquemos

• Conoce, aunque sea un dato personal de cada miembro de tu equipo: su historia importa tanto como su rendimiento
• Ajusta tu tono y tu mensaje según la persona y el momento, no todos necesitan el mismo estilo de comunicación
• Antes de exigir, asegúrate de que las expectativas estén claras; muchos errores nacen de supuestos, no de falta de compromiso
• Reconoce el trabajo bien hecho en público; un reconocimiento oportuno hace más que diez correos de seguimiento
• Cuando enfrentes un conflicto en el equipo, escucha primero sin juzgar; la mitad de los problemas se resuelven solos cuando alguien siente que lo escucharon

Preguntas para Meditar

• ¿Estoy liderando a mi equipo como un grupo uniforme o estoy viendo a cada persona como lo que realmente es?
• ¿Las diferencias de mi equipo —de edad, género, origen o formación— las veo como obstáculos o como ventajas?
• ¿Trato a todos por igual porque es justo, o porque es más cómodo que adaptarme a cada uno?
• ¿Sé qué motiva realmente a cada miembro de mi equipo, o asumo que lo que me motiva a mí los motiva a ellos?
• ¿Mi estilo de liderazgo conecta con las personas que tengo enfrente, o solo funciona con quienes ya piensan como yo?

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¡Gracias a todos por participar en el 5to Aniversario de SAGO!

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El enlace le llevará a autenticarse en la plataforma Microsoft Office 365

Debido a una reciente modificación en el Reglamento a la Ley General de Contratación Pública, se han implementado ajustes en los requisitos para la contratación de servicios de capacitación abierta.

A partir de esta actualización, es obligatorio que en toda solicitud de capacitación se refuerce la justificación de los siguientes factores que respalden dicha solicitud:

• ☑  Contribución y alineación con las funciones del perfil del puesto
• ☑  Vinculación con el Plan de Formación institucional
• ☑  Alineación con los objetivos estratégicos de la organización
• ☑  Aporte concreto de la capacitación en las funciones y procesos del puesto de trabajo
• ☑  Justificación de la selección del proveedor
• ☑  Evidencia de la invitación abierta del proveedor

Esta actualización busca fortalecer la transparencia, pertinencia y trazabilidad de los procesos de capacitación, asegurando que cada inversión en formación esté debidamente sustentada. Se solicita considerar estos lineamientos a partir de este comunicado, en la elaboración de nuevas solicitudes 🔎

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Le invitamos a escuchar la Edición 1 de Voces líderes, donde podrá conocer más sobre la gestión de emociones.

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Ver más sobre Gestión de las Emociones 

Javier Ruiz da su opinión sobre la experiencia que ha tenido como líder

al llevar el Programa Expansión sin Límites de SAGO.

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LECCIONES DE LIDERAZGO: ERRORES Y HÁBITOS QUE MARCARON MI CAMINO

Juan Sandino Prado – Supervisor Fábricas de Software de TI

En mi trayectoria de 8 años como líder en el área de tecnología, he pasado por momentos que me han reafirmado algo fundamental: liderar no es solo asegurar resultados, sino también entender el impacto que nuestras decisiones pueden tener en las personas y en la dinámica de trabajo del equipo.

Recuerdo una etapa en la que enfrentábamos un proyecto de alta criticidad para el BCR, con plazos ajustados y mucha presión técnica. Como es parte de mi estilo, me involucré profundamente en la resolución de los problemas junto al equipo, con la intención de asegurar calidad, cumplimiento y evitar errores. En ese momento, sentía que estar encima de cada detalle era la mejor forma de proteger el resultado final.

Sin embargo, con el avance del proyecto, empecé a notar algo importante: aunque el resultado técnico se estaba logrando, el equipo dependía demasiado de mi intervención para tomar decisiones clave. Esto me llevó a reflexionar sobre el tipo de liderazgo que estaba ejerciendo. Sin darme cuenta, mi intención de acompañar y asegurar calidad estaba reduciendo la autonomía del equipo.

Ese fue un punto de inflexión para mí. Entendí que liderar no significaba resolver todo, sino construir las condiciones para que el equipo pueda resolver con criterio propio, entender cuándo acompañar y cuándo dar un paso atrás para permitir el aprendizaje. A partir de ahí, comencé a cambiar la forma en que intervengo: sigo presente, sigo apoyando y sigo exigiendo calidad, pero con más foco en preguntar, guiar y permitir que el equipo tome decisiones propias.

También he aprendido que la exigencia debe ir acompañada de claridad y equilibrio. No todos los miembros del equipo interpretan los desafíos de la misma manera, y como líder tengo la responsabilidad de asegurar que las expectativas no solo se comuniquen, sino que realmente se comprendan.

Con el tiempo, fui incorporando la importancia de equilibrar la exigencia con la sostenibilidad del equipo y la familia. Mantengo estándares altos porque creo firmemente en la calidad del trabajo, pero también aprendí a poner más foco en la distribución de la carga equilibrada, en el bienestar del equipo y en respetar los tiempos personales y familiares. Esto no ha debilitado los resultados; por el contrario, ha fortalecido la cohesión y el compromiso de cada miembro del equipo.

El liderazgo efectivo no está solo en resolver problemas o exigir resultados, sino en construir autonomía. Un líder puede ser muy fuerte técnicamente, pero su mayor impacto ocurre cuando logra que el equipo crezca, esté alineado a objetivos claros, tome decisiones y resuelva sin depender constantemente de él, cuándo el líder delega no pierde control, gana capacidad organizacional.

 Ser flexibles y empáticos cuando un miembro del equipo enfrenta una situación personal o familiar relevante. Muchas veces, el apoyo brindado en esos momentos fortalece más al equipo que cualquier reconocimiento profesional.

 Hacer las cosas con transparencia, proteger al equipo de ruido innecesario y comunicar de forma detallada, para generar credibilidad interna.

Detectar rápidamente bajo desempeño en personas y no normalizar la mediocridad (sacar a las personas de la zona de confort).

Aplicar la meritocracia (tratar a todos igual y evitar favoritismos) así como la equidad operativa (balancear las cargas de trabajo de forma consciente y transparente, así como cuidar los horarios).

Involucrarse técnicamente en momentos críticos, pero devolviendo siempre la responsabilidad al equipo.

Asegurar que cada tarea tenga no solo un “qué hacer”, sino también un “por qué es importante”.

Intervenir menos en la solución y más en la calidad de las preguntas que hacemos al equipo.

Identificar momentos en los que es necesario dar un paso atrás para permitir aprendizaje.

 Dar seguimiento sin sustituir la responsabilidad del equipo en la ejecución.

 Reforzar la retroalimentación continua como herramienta de alineación y mejora.

¿El estilo de liderazgo que estoy ejerciendo permite que las personas generen resultados y crezcan profesionalmente, pero sin descuidar lo más importante de su vida personal y familiar?

¿Estoy resolviendo problemas del equipo o estoy ayudando a que el equipo aprenda a resolverlos?

¿Estoy comunicando con claridad suficiente o estoy asumiendo que el equipo “ya debería saberlo”?

¿Estoy desarrollando autonomía real en mi equipo o dependencia hacia mí como líder?

¿Qué equilibrio estoy logrando entre exigencia por resultados y desarrollo de personas?

¿Mi nivel de exigencia está elevando al equipo o generando presión innecesaria?

¿Estoy liderando desde la ejecución o también desde el desarrollo de otros líderes?

¿Mi forma de involucrarme fortalece la autonomía o genera dependencia?

¿Estoy creando líderes dentro de mi equipo o solo ejecutores eficientes?

¿Qué capacidades estoy dejando instaladas en mi equipo para el futuro?

Programa Expansión 360°: Liderazgo con propósito

Le invitamos a escuchar la Edición 12 de Voces Líderes, donde podrá descubrir el tema de esta semana: “FEEDBACK Y EXPERIENCIA AL COLABORADOR”.

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Le invitamos a escuchar la Edición 3 de Voces líderes, donde podrá descubrir el tema de esta semana:

“Agilidad Organizacional”

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Programa BCR Pyme: Hemos creído y por eso es momento de crecer

Julio César Trejos Delgado

 Gerente General

Desde la Gerencia General, una de las primeras necesidades que identifiqué en el Banco de Costa Rica, fue el apoyo que requiere de parte de nuestro banco a las PYME. No fue antojadizo, en Costa Rica este sector representa el 97% del total de empresas y constituyen más del 36% del PIB, así lo respaldan las cifras del Ministerio de Economía y Comercio. Este es un segmento que ha demostrado gran resiliencia, son trabajadores y trabajadoras con una mística para sacar adelante sus proyectos y/o emprendimientos, que hacen que se vuelvan un sector muy dinámico, pero también con una gran necesidad de productos y servicios bancarios.
 

Las PYME son motor esencial del desarrollo y bienestar de los costarricenses, aún y pese a lo que representan son también quienes históricamente tienen más limitado el acceso al financiamiento, sufren la burocracia, informalidad y la necesidad de transformación digital. El apoyo y el acompañamiento resulta vital y el CFBCR tiene la fortaleza y la capacidad para atenderlos eficientemente.

El Banco de Costa Rica cree en las ideas que nacen del esfuerzo, en los negocios que crean empleo, y en los sueños que construyen país. Por eso, ponemos en el centro de nuestra estrategia a quienes todos los días se levantan a producir; las pequeñas y medianas empresas de Costa Rica.

Para mí es un honor presentarles el Programa BCR PYME: Creer para crecer; un programa integral que considera soluciones innovadoras, accesibles, tecnológicas y sostenibles para atender las verdades necesidades de las pequeñas y medianas empresas costarricenses. El programa no es un producto, sino una solución completa, es una red de apoyo, es el banco caminando al lado de las PYME.

Una solución integral para tu empresa:

El Programa BCR PYME: creer para crecer, es un ecosistema completo de servicios que acompaña a las empresas desde su nacimiento hasta la consolidación, adaptándose a su tamaño, sector y etapa de crecimiento.
 

El programa está basado en cinco pilares fundamentales, cimientos de toda la estrategia de atención personalizada a través de nuestros ejecutivos a lo largo y ancho del país, se los detallo:

1. Soluciones Financieras para PYME:

Una oferta de valor integral del quehacer de cada pyme, de tal manera, que no tenga necesidad de buscar otras opciones financieras para suplir sus necesidades financieras y de acompañamiento.

2. Acompañamiento Empresarial:

Una serie de aliados estratégicos darán vigor al programa y brindarán acompañamiento en temas como capacitaciones especificas en actividades, así como ferias internacionales, PROCOMER, INA, Cadexco y otros.

Productos de crédito:

    i.   Banca para el Desarrollo Recursos SBD
    ii.  Recursos BCR
    iii. Tarjetas de Crédito Recursos BCR
    iv. Tarjeta de Crédito SBD
    v.  Utilizar los avales de cartera de FONADE y FODEMIPYME

3. PYME Sostenible:

Se fundamenta en áreas temáticas: reducción energética, energía renovable, reducción de emisiones, gestión de residuos y uso de agua.
 

Priorizará actividades económicas: exportadoras, turismo y agricultura.

4. Gestión Comercial:

Es la revisión contante de la Oferta de Valor Integral para el segmento, así como el abordaje por medio de las oficinas y un proceso de crédito renovado y ágil para que los recursos lleguen en tiempo y forma a cada empresario PYME.

a. Desarrollo de Herramientas tecnologías:

     i.   Impulsar el E-commerce y tiendas online
     ii.  Impulsar soluciones de puntos integrados
     iii. Plataforma online que permite el cobro de tarjetas virtuales generadas por una OTA (Online Travel Agency). Dirigido a hoteles

b. Servicios del Conglomerado BCR:

     i.   Planes de pensión complementaria (Personas Físicas)
     ii.  Fondos de inversión
     iii. Seguro de Cosecha
     iv. Seguro Pyme

c. Servicios complementarios:

     i.  BCR PYME (Web Comercial)
     ii.  Tucán
     iii. Soluciones o medios de pago (POS, QR, Link de pago)
     iv. Firma digital

5. Posicionamiento marca BCR PYME:

Actuará como un catalizador en convenios público-privados que beneficien directamente al sector de las PYME y que a través del CFBCR este sector pueda gozar de beneficios directos a través de ferias, exposiciones de marca y otros que les ayuden a colocar sus productos.
 

El programa BCR PYME se basa en propuestas de valor que contengan y abarquen las necesidades de los agentes económicos y sectores claves que buscan un acompañamiento diferencia de la oferta de valor actual en el SFN. Entre los sectores principales que se consideran están:

PYME Turismo, PYME Agropecuario, PYME Exportador, PYME Emprendedores, PYME Zonas Francas, PYME Mujer, Otros.

Este es el inicio de una visión país en la que creemos que el CFBCR debe participar activamente y ser un actor clave en la toma de decisiones de todas las empresas catalogadas como PYME en Costa Rica. Estamos seguros que con esta propuesta innovadora, aprovechando las fortalezas de nuestra institución, será un antes y un después para Costa Rica. Este programa marcara la pauta para hacer que las PYME puedan contar con una verdadera y real solución a sus necesidades de productos y servicios financieros.

Con gran orgullo y alegría el viernes 18 de octubre realizamos el acto oficial de reinauguración de nuestro edificio de capacitación SAGO. 

En la actividad estuvieron presentes los directores de la Junta Directiva General y de las Juntas Directivas de las Subsidiarias, Comité Corporativo Ejecutivo, Gerentes Generales de las Sociedad y otros líderes del Conglomerado, en representación de todas las personas trabajadoras de la institución. 

“En este día hacemos un homenaje a la sabiduría, a la superación, a las habilidades técnicas y personales y a todo el conocimiento que se ha impartido y reproducido al largo de los años a través de la Universidad Corporativa del BCR”, menciono la señora María del Pilar Muñoz, Vicepresidenta de la Junta Directiva del BCR, durante su discurso.

El nuevo edificio SAGO es el signo vivo del compromiso con el conocimiento y la formación de nuestro Capital Humano; además, los nombres de las aulas y salones: Crestones, Miravalles, Flores, Mangos, Metrópoli, Caribe, Cordillera, Anexión y Faro, hacen honor a nuestras provincias y a elementos clave de nuestra identidad cultural.     

Celebremos este logro institucional y sigamos cosechando grandes éxitos para nuestro Conglomerado Financiero BCR. 

Venta Cruzada - Incremento para las ventas y aporte al indicador de eficiencia operativa

Rosy Durán Monge

Sub Gerente de Negocios

Ustedes deben estarse preguntando qué hace alguien que se dedica a las finanzas, escribiendo sobre venta cruzada. Primero, ubiquémonos en la definición de venta cruzada: “técnica que consiste en ofrecer a un cliente productos o servicios adicionales o complementarios  al que ya estaba interesado en adquirir”. Para lograr este planteamiento de venta, se requiere una amplia variedad de productos que se complementen entre sí.

¿Y qué logramos con venta cruzada o cross selling? 

En primera instancia, logramos el incremento de las ventas , principal objetivo de cualquier empresa y, por fin, el aumento de los ingresos. Además de mayores ingresos, esta estrategia reduce costos. Es mucho más costoso adquirir un cliente nuevo que retener uno existente. Aunque no contamos con datos exactos, se considera que la adquisición de un nuevo cliente puede costar entre cinco y 25 veces más que mantener uno ya fidelizado, por la inversión requerida en publicidad, promociones y esfuerzo de venta. Es decir que gestionar una estrategia de este tipo, aporta al indicador de eficiencia operativa o sea que nos hace capaces de incrementar los ingresos, con el menor costo posible, sin necesidad de aumentar considerablemente el gasto.

Otro de los beneficios que se logra con una estrategia como la descrita, es que maximiza el valor que cada cliente aporta a la empresa a largo plazo. Aquí presentamos otro concepto importante en finanzas como lo es, la rentabilidad por cliente. La rentabilidad por cliente es el beneficio neto que una empresa obtiene de un cliente específico durante un período determinado, calculando la diferencia entre los ingresos generados por ese cliente y todos los costos asociados a su relación con la empresa. 

Imaginemos en este punto, un joven recién graduado que tuvo la necesidad de una cuenta de ahorros para que le fuera depositado el salario de su primer trabajo. En ese mismo acto de abrir su cuenta y emitir su tarjeta de débito, le comentamos que debe elegir una operadora de pensiones para que le administre su fondo de pensión obligatoria y su fondo de capitalización individual…por supuesto que lo referimos a nuestra Operadora de Pensiones. No conforme con eso, le explicamos lo conveniente que puede ser que tenga un fondo de inversión de liquidez para trasladar ahí sus recursos. Con la gestión de un solo cliente, colocamos cinco productos.

La retención de clientes es otro aspecto positivo de la venta cruzada. Entre mayor sea el número de productos y servicios que un cliente tenga con la marca, le será más complicado trasladarse a la competencia. Por supuesto que la retención de clientes también requiere que se logre la excelencia en el servicio al cliente.

Otra de la venta cruzada es que permite diversificar la fuente de nuestros ingresos de ventaja, es decir evita que dependamos de un solo ingreso.

Tipos de venta cruzada, que podemos usar en nuestra estrategia

1. Venta cruzada basada en preferencias: Consiste en ofrecer productos o servicios que se ajustan a las preferencias o intereses de nuestro cliente

2. Venta cruzada por paquetes: Es la combinación de varios productos o servicios en un paquete atractivo ya un precio especial.

3. Venta cruzada de actualización o mejora: Es ofrecer una versión mejorada o una actualización de un producto o servicio que el cliente ya haya adquirido

4. Venta cruzada relacionada: ofrecer productos o servicios relacionados con la compra actual del usuario

¿Por qué incluir en la venta cruzada los productos de nuestras subsidiarias? 

Son varias las razones para que nuestra oferta incluya los productos de nuestras subsidiarias, pero lo más relevante tiene su respuesta en nuestro ingreso operativo. Las utilidades que generan nuestras Subsidiarias forman parte del ingreso operativo del Banco, por lo que incrementan sus ventas, aumentan los ingresos directamente.

Por todo lo anterior, la venta cruzada es un tema financiero.

https://www.zendesk.com.mx/blog/que-son-ventas-cruzadas/

https://latinia.com/es/resources/venta-cruzada-banca-estrategias-clave-crecimiento-rentabilidad

https://www.questionpro.com/blog/es/rentabilidad-del-cliente/

https://www.salesforce.com/es/ventas/venta-cruzada/