SAGO - Universidad Corporativa

EL PODER DEL RECONOCIMIENTO:
LA CLAVE PARA EQUIPOS CON PROPÓSITO

Xinia Moraga Vásquez – Gerente de Oficina BCR Flamingo

Para mí, el liderazgo es reinventarse. Es renovar conocimientos constantemente, porque no es estático; pero, ante todo, es reconocernos como seres humanos que fallamos, que no todo lo sabemos y que necesitamos el sostén de nuestro equipo. Esa ha sido mi convicción durante los 25 años que llevo al frente de esta oficina, y es lo que me ha permitido crecer junto a las personas que me acompañan.

También es sumamente importante para mí tener espacio para mi fe en Dios. Mediante su palabra, siempre encuentro enseñanza sobre el servicio a los demás. Esa dimensión no está separada de mi manera de liderar: la alimenta. Liderar, desde esa mirada, no es ejercer autoridad; es ponerse al servicio de quienes conforman el equipo.

No espero los grandes logros para reconocer. Busco algo concreto que celebrar en cada persona cada semana: una decisión bien tomada, una actitud frente a la adversidad, la manera en que alguien apoyó a un colega sin que nadie se lo pidiera. La consistencia en esos pequeños gestos es lo que, con el tiempo, transforma la cultura de un equipo.

Mi invitación a quienes lideran es simple: no subestimen el poder de una palabra específica y oportuna. No hace falta un programa ni un presupuesto. Hace falta atención. Hace falta mirar a las personas con la intención genuina de encontrar lo que están haciendo bien.

— Xinia Moraga Vásquez · Gerente de Oficina, BCR Flamingo

El reconocimiento no es un gesto opcional ni un lujo de culturas avanzadas: es una necesidad humana fundamental que, cuando se satisface, transforma la manera en que las personas se relacionan con su trabajo y con quienes los rodean.

Los líderes que comprenden esto no esperan los grandes logros para celebrar; encuentran en lo cotidiano las oportunidades de ver, nombrar y valorar el esfuerzo de su gente. Un equipo que se siente reconocido no solo trabaja mejor, trabaja con propósito.

Por qué el reconocimiento sí impacta los resultados: múltiples estudios de clima organizacional coinciden en que los equipos donde el reconocimiento es frecuente y específico reportan mayor compromiso, menor rotación y una disposición superior a asumir retos. No es coincidencia; es consecuencia directa de una cultura que ve a las personas como personas, no como recursos.

El consejo habilitador

El reconocimiento más poderoso es el específico y oportuno. En lugar de un genérico "buen trabajo", di exactamente qué valoras y por qué importa. Por ejemplo:

Cuanto más concreto, más creíble y duradero el impacto. No acumules reconocimientos para las evaluaciones anuales: el momento oportuno multiplica su valor. Un reconocimiento a tiempo vale más que diez a destiempo.

Recomendaciones puntuales: nombra la acción específica, explica el impacto que tuvo, y exprésalo en el momento —o lo más cerca posible a él. Evita los reconocimientos grupales genéricos cuando puedes hacer uno individual y directo.

 Practiquemos

 Esta semana, aplica el ritual de los tres reconocimientos: cada día, antes de cerrar su jornada, identifica a tres personas de su equipo que merezcan una mención específica y díselas —en persona, por escrito o en una llamada breve.

No esperes hazañas extraordinarias: reconoce la puntualidad, la actitud frente a un reto, el apoyo a un colega, la calidad de un entregable. La consistencia es más importante que la magnitud del gesto.

Acciones concretas para su día a día: comienza cada reunión nombrando un logro del equipo desde la última vez que se vieron. Envía un mensaje directo y específico al menos a una persona por semana. Crea un espacio breve en tus conversaciones individuales para preguntar qué salió bien.

Preguntas para meditar

Dedica unos minutos en silencio a reflexionar sobre estas preguntas. No busques respuestas rápidas: deja que cada una repose.

1.  ¿Cuándo fue la última vez que reconociste a alguien de su equipo de manera específica y oportuna? ¿Qué te impidió hacerlo antes, y qué cambiaría en su liderazgo si lo convirtieras en un hábito semanal?

2.  ¿Existe alguien en su equipo cuyo esfuerzo has dado por sentado últimamente? ¿Qué le dirías hoy si te propusieras hacerle saber que su contribución es vista y valorada?

Más oportunidades para aprender y crecer

Con el objetivo de fortalecer la preparación y el desarrollo de talento en un entorno cada vez más digital, la Universidad Corporativa Saĝo presentó oficialmente la nueva Facultad Techno dirigida a todo el Conglomerado Financiero BCR y que se convertirá en un pilar para impulsar las capacidades digitales, promover una cultura ágil y consolidar las competencias tecnológicas de todo el personal.

Con esta visión, se responde a la necesidad de desarrollar habilidades digitales de manera integral para crear un lenguaje común que permita a todos los miembros del Conglomerado comprender y aplicar conocimientos según las necesidades y características de sus respectivos perfiles.

“Queremos que todas las personas del Conglomerado tengan la oportunidad de fortalecer sus conocimientos y sentirse más preparadas para desenvolverse en un entorno ágil y cada vez más digital. La Facultad Techno nace precisamente para acompañarlas en ese proceso de aprendizaje y crecimiento”, destaca @Susana Aguilar Quiros818DE8D2-BE3F-4410-A5CC-0A2D7E7DEA0A, supervisora de la Universidad Corporativa Saĝo.

Cuatro programas para fortalecer competencias clave

La nueva facultad estará conformada por cuatro programas de formación:

• • Conocimientos Digitales  (ver oferta de cursos disponibles)
  • Programa Integral de Agilidad  (participar en charla: Introducción a la agilidad)
  • Ciberseguridad
  • Buenas Prácticas

Un proceso de crecimiento y evolución

Los primeros cursos de la Facultad Techno iniciarán en setiembre y formarán parte de un proceso evolutivo que irá madurando conforme se identifiquen nuevas necesidades y oportunidades de formación.

“Agradecemos el respaldo y acompañamiento de la Universidad Corporativa Saĝo, cuyo apoyo ha sido fundamental para el diseño, estructuración y puesta en marcha de este nuevo espacio de aprendizaje”, afirma @Johnny Chavarria Cerdas1DFDF25C-B58C-4E83-9657-C0977BF042A6, Gerente Corporativo de Tecnología 

Por su parte @Kattia Ajoy ArnaezEEA65CA8-8F13-451C-BC76-2CBC19A47B7F, Gerente Corporativa de Transformación, señala que “La incorporación de un programa integral de agilidad en la Facultad Techno representa una gran oportunidad para seguir fortaleciendo las capacidades de nuestros equipos. Queremos que la agilidad forme parte de nuestra cultura y se refleje en la manera en que innovamos, tomamos decisiones y entregamos valor a la organización”

Le invitamos a conocer el detalle y enfoque de cada programa (clic aquí) y estar al tanto de la apertura de cursos.

NADIE LIDERA A NADIE. SE LIDERA CON ALGUIEN

Elmer Duran Jara – Gerente Local Comercial Banca de Personas

Esa distinción, pequeña en apariencia, lo cambia todo. Llevo más de treinta años trabajando en este banco y lo que más me ha enseñado ese tiempo no está en ningún manual: cada persona es distinta, y si uno no aprende a ver esa diferencia, lidera de mentiras.

En nuestra organización coexistimos personas de generaciones distintas, de todas las provincias, con diferentes niveles académicos, creencias, realidades familiares y formas de ver el mundo. El cajero que atiende cien personas bajo presión, la analista de crédito, el informático que salva el día sin que nadie se entere, el gerente que carga el peso del negocio... ninguno es igual. Y eso no es un problema. Es nuestra mayor riqueza, si sabemos liderarla bien.

Adaptar el liderazgo no significa tener una receta distinta para cada persona. Significa entender qué motiva a cada uno, hablarle en su idioma y tratarlo como lo que es: único. Eso es lo que Ken Blanchard llamó liderazgo situacional, y es lo que, con errores y aprendizajes, he intentado practicar todos estos años.

El texto completo de este artículo los invita a reflexionar sobre cómo liderar en un mundo tan diverso y complejo como el nuestro. No desde la teoría, sino desde la experiencia de alguien que continúa aprendiendo.

Practiquemos

• Conoce, aunque sea un dato personal de cada miembro de tu equipo: su historia importa tanto como su rendimiento
• Ajusta tu tono y tu mensaje según la persona y el momento, no todos necesitan el mismo estilo de comunicación
• Antes de exigir, asegúrate de que las expectativas estén claras; muchos errores nacen de supuestos, no de falta de compromiso
• Reconoce el trabajo bien hecho en público; un reconocimiento oportuno hace más que diez correos de seguimiento
• Cuando enfrentes un conflicto en el equipo, escucha primero sin juzgar; la mitad de los problemas se resuelven solos cuando alguien siente que lo escucharon

Preguntas para Meditar

• ¿Estoy liderando a mi equipo como un grupo uniforme o estoy viendo a cada persona como lo que realmente es?
• ¿Las diferencias de mi equipo —de edad, género, origen o formación— las veo como obstáculos o como ventajas?
• ¿Trato a todos por igual porque es justo, o porque es más cómodo que adaptarme a cada uno?
• ¿Sé qué motiva realmente a cada miembro de mi equipo, o asumo que lo que me motiva a mí los motiva a ellos?
• ¿Mi estilo de liderazgo conecta con las personas que tengo enfrente, o solo funciona con quienes ya piensan como yo?

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“¿Cómo preparo conversaciones difíciles?”

Nos desempeñamos en un sistema financiero altamente competitivo y exigente, con metas, regulaciones, alta demanda de competitividad y de precisión, pero, sobre todo; con el objetivo de brindar el mejor servicio al cliente, velando por el bienestar de nuestras personas colaboradoras.

Ese entorno hace necesaria una comunicación clara, precisa, ágil y empática, con alto perfil técnico y llena de madurez emocional. Esa comunicación se convierte en un predictor del éxito y la falta de esa comunicación anticipa el fracaso.

¿Que son “Conversaciones Difíciles”?

Son aquellas comunicaciones grupales o de “uno a uno”, en modalidad virtual o presencial, que no resultan placenteras, sino que generan algún tipo de disconfort ya sea por el tema a abordar o por algún tipo de incompatibilidad o fricción entre las personas que participan.

Con este tipo de comunicaciones suele suceder que:

• Se omiten
• Se aplazan (procrastinación)
• Se delegan
• Se abordan de manera ambigua, confusa, entregando un mensaje incomprensible o confuso

Cualquiera que sea la excusa, la consecuencia es altamente nociva, se genera confusión, duda, desconfianza, temor, ansiedad, falta de rumbo, se propicia la comunicación informal y las especulaciones, se vulnera la solidez del equipo, se erosiona el clima organizacional y con ello la posibilidad de que se dañe el servicio al cliente.

¿Entonces, por que algunas personas se exponen a tanto?

Principalmente debido al temor de enfrentar a la otra u otras personas con un tema que posiblemente no cause alegría, ese temor se puede reflejar en prioridades desordenadas, procrastinación, esperanza de que otra persona asuma el deber de comunicar e incluso la falsa esperanza de que ocurra un “milagro” que le libre de esa tarea.

Entonces… que hacer?

• Tenga presente que comunicar será mejor que aplazar o callar.
• Piense de manera empática, usted tiene información que la otra u otras personas están ansiosas por conocer.
• Recuerde que para solucionar un conflicto es indispensable que las partes se comuniquen, se expresen.
• Piense en el beneficio de su equipo, por encima de sus temores.
• Dese cuenta que entre más aplace, más crecerá el daño.

Como abordo este tipo de comunicaciones?

• Actúe desde el amor.
• Prepare la comunicación, no improvise.
• Comunique en un lugar adecuado en cuanto a temperatura, ventilación, aislamiento de ruido e interrupciones.
• Convoque con anticipación y reserve un tiempo acorde con la complejidad del tema (no comunique a la carrera)
• Básese en datos, fechas, hechos y no en opiniones o presunciones. Eso es ser objetivo.
• Tenga un fin en mente, una conversación sin objetivos carece de eficiencia.
• Dé a conocer los objetivos de la comunicación.
• Sea empático, piense en cómo se sentirá quien recibe su mensaje.
• Prepárese para posibles preguntas y cuestionamientos.
• Mire a los demás a los ojos y hable con firmeza y despacio.
• Básese en intereses y no en posiciones. Normalmente las personas tenemos intereses comunes, puntos de coincidencia y suele suceder que las diferencias están en la forma en que vemos los hechos. Busque esos intereses comunes, los puntos de acuerdo y ponga énfasis en ellos en lugar de centrarse en las divergencias.
• No se enfoque en culpables sino en soluciones.
• Permita a las partes exponer sus criterios sin interrupciones y con respeto.
• Valide los sentimientos de los demás, no minimice lo que sienten.
• Para cerrar…. Haga un resumen, mencione los acuerdos y conclusiones
• Si se asignan tareas, defínalas claramente, con fechas y sus responsables.
• Programe una sesión de seguimiento, aún no archive el tema, más bien aproveche para generar mejora continua.

​Conclusión

La capacidad de afrontar discusiones complejas con empatía y firmeza fortalece la cultura organizacional y eleva la competitividad del Banco. Dominar esta práctica transforma el conflicto potencial en una herramienta de desarrollo personal y colectivo.

​Para meditar:

• ​¿He postergado conversaciones difíciles?
• ¿Tengo pendiente alguna conversación incómoda?
• ¿Detecto alguna oportunidad de mejora en mis anteriores conversaciones difíciles?
• ​¿Qué aprendí de conversaciones incómodas en las que he formado parte?
• ¿Quiero mejorar mis comunicaciones?

Pues vamos¡¡¡ Tengamos esa conversación que hemos estado evitando!!!!

Las conversaciones incómodas, generan relaciones cómodas.

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¡Gracias a todos por participar en el 5to Aniversario de SAGO!

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El enlace le llevará a autenticarse en la plataforma Microsoft Office 365

Debido a una reciente modificación en el Reglamento a la Ley General de Contratación Pública, se han implementado ajustes en los requisitos para la contratación de servicios de capacitación abierta.

A partir de esta actualización, es obligatorio que en toda solicitud de capacitación se refuerce la justificación de los siguientes factores que respalden dicha solicitud:

• ☑  Contribución y alineación con las funciones del perfil del puesto
• ☑  Vinculación con el Plan de Formación institucional
• ☑  Alineación con los objetivos estratégicos de la organización
• ☑  Aporte concreto de la capacitación en las funciones y procesos del puesto de trabajo
• ☑  Justificación de la selección del proveedor
• ☑  Evidencia de la invitación abierta del proveedor

Esta actualización busca fortalecer la transparencia, pertinencia y trazabilidad de los procesos de capacitación, asegurando que cada inversión en formación esté debidamente sustentada. Se solicita considerar estos lineamientos a partir de este comunicado, en la elaboración de nuevas solicitudes 🔎

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Le invitamos a escuchar la Edición 1 de Voces líderes, donde podrá conocer más sobre la gestión de emociones.

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Ver más sobre Gestión de las Emociones 

El pasado 2 de setiembre inició la oferta de capacitaciones de la nueva Facultad Techno, una iniciativa orientada a fortalecer la preparación y el desarrollo del talento humano en un entorno cada vez más digital.

Dirigida a todo el Conglomerado Financiero BCR, esta facultad se proyecta como un pilar estratégico para potenciar las capacidades digitales, promover una cultura ágil y consolidar las competencias tecnológicas de las personas colaboradoras, contribuyendo así a los desafíos de transformación y evolución de la organización.

Esta propuesta formativa responde a la necesidad de desarrollar habilidades digitales de manera integral, fomentando un lenguaje común que permita comprender, aplicar y aprovechar el conocimiento tecnológico de acuerdo con las funciones y necesidades de cada perfil laboral.

La Facultad Techno está conformada por cuatro programas de formación:

1. 👉🏻 Conocimientos Digitales
2. 👉🏻 Programa Integral de Agilidad
3. 👉🏻 Ciberseguridad
4. 👉🏻 Estándares y Buenas Prácticas

Le invitamos a explorar cada uno de estos programas y descubrir cómo pueden contribuir a su crecimiento profesional y al fortalecimiento de nuestras capacidades organizacionales.

Además, contamos con una variedad de cursos optativos que complementan esta oferta formativa. Le invitamos a conocerlos en el siguiente enlace: 👉🏻 Clic aquí

Javier Ruiz da su opinión sobre la experiencia que ha tenido como líder

al llevar el Programa Expansión sin Límites de SAGO.

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LECCIONES DE LIDERAZGO: ERRORES Y HÁBITOS QUE MARCARON MI CAMINO

Juan Sandino Prado – Supervisor Fábricas de Software de TI

En mi trayectoria de 8 años como líder en el área de tecnología, he pasado por momentos que me han reafirmado algo fundamental: liderar no es solo asegurar resultados, sino también entender el impacto que nuestras decisiones pueden tener en las personas y en la dinámica de trabajo del equipo.

Recuerdo una etapa en la que enfrentábamos un proyecto de alta criticidad para el BCR, con plazos ajustados y mucha presión técnica. Como es parte de mi estilo, me involucré profundamente en la resolución de los problemas junto al equipo, con la intención de asegurar calidad, cumplimiento y evitar errores. En ese momento, sentía que estar encima de cada detalle era la mejor forma de proteger el resultado final.

Sin embargo, con el avance del proyecto, empecé a notar algo importante: aunque el resultado técnico se estaba logrando, el equipo dependía demasiado de mi intervención para tomar decisiones clave. Esto me llevó a reflexionar sobre el tipo de liderazgo que estaba ejerciendo. Sin darme cuenta, mi intención de acompañar y asegurar calidad estaba reduciendo la autonomía del equipo.

Ese fue un punto de inflexión para mí. Entendí que liderar no significaba resolver todo, sino construir las condiciones para que el equipo pueda resolver con criterio propio, entender cuándo acompañar y cuándo dar un paso atrás para permitir el aprendizaje. A partir de ahí, comencé a cambiar la forma en que intervengo: sigo presente, sigo apoyando y sigo exigiendo calidad, pero con más foco en preguntar, guiar y permitir que el equipo tome decisiones propias.

También he aprendido que la exigencia debe ir acompañada de claridad y equilibrio. No todos los miembros del equipo interpretan los desafíos de la misma manera, y como líder tengo la responsabilidad de asegurar que las expectativas no solo se comuniquen, sino que realmente se comprendan.

Con el tiempo, fui incorporando la importancia de equilibrar la exigencia con la sostenibilidad del equipo y la familia. Mantengo estándares altos porque creo firmemente en la calidad del trabajo, pero también aprendí a poner más foco en la distribución de la carga equilibrada, en el bienestar del equipo y en respetar los tiempos personales y familiares. Esto no ha debilitado los resultados; por el contrario, ha fortalecido la cohesión y el compromiso de cada miembro del equipo.

El liderazgo efectivo no está solo en resolver problemas o exigir resultados, sino en construir autonomía. Un líder puede ser muy fuerte técnicamente, pero su mayor impacto ocurre cuando logra que el equipo crezca, esté alineado a objetivos claros, tome decisiones y resuelva sin depender constantemente de él, cuándo el líder delega no pierde control, gana capacidad organizacional.

 Ser flexibles y empáticos cuando un miembro del equipo enfrenta una situación personal o familiar relevante. Muchas veces, el apoyo brindado en esos momentos fortalece más al equipo que cualquier reconocimiento profesional.

 Hacer las cosas con transparencia, proteger al equipo de ruido innecesario y comunicar de forma detallada, para generar credibilidad interna.

Detectar rápidamente bajo desempeño en personas y no normalizar la mediocridad (sacar a las personas de la zona de confort).

Aplicar la meritocracia (tratar a todos igual y evitar favoritismos) así como la equidad operativa (balancear las cargas de trabajo de forma consciente y transparente, así como cuidar los horarios).

Involucrarse técnicamente en momentos críticos, pero devolviendo siempre la responsabilidad al equipo.

Asegurar que cada tarea tenga no solo un “qué hacer”, sino también un “por qué es importante”.

Intervenir menos en la solución y más en la calidad de las preguntas que hacemos al equipo.

Identificar momentos en los que es necesario dar un paso atrás para permitir aprendizaje.

 Dar seguimiento sin sustituir la responsabilidad del equipo en la ejecución.

 Reforzar la retroalimentación continua como herramienta de alineación y mejora.

¿El estilo de liderazgo que estoy ejerciendo permite que las personas generen resultados y crezcan profesionalmente, pero sin descuidar lo más importante de su vida personal y familiar?

¿Estoy resolviendo problemas del equipo o estoy ayudando a que el equipo aprenda a resolverlos?

¿Estoy comunicando con claridad suficiente o estoy asumiendo que el equipo “ya debería saberlo”?

¿Estoy desarrollando autonomía real en mi equipo o dependencia hacia mí como líder?

¿Qué equilibrio estoy logrando entre exigencia por resultados y desarrollo de personas?

¿Mi nivel de exigencia está elevando al equipo o generando presión innecesaria?

¿Estoy liderando desde la ejecución o también desde el desarrollo de otros líderes?

¿Mi forma de involucrarme fortalece la autonomía o genera dependencia?

¿Estoy creando líderes dentro de mi equipo o solo ejecutores eficientes?

¿Qué capacidades estoy dejando instaladas en mi equipo para el futuro?

Programa Expansión 360°: Liderazgo con propósito

Le invitamos a escuchar la Edición 3 de Voces líderes, donde podrá descubrir el tema de esta semana:

“Agilidad Organizacional”

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Le invitamos a escuchar la Edición 12 de Voces Líderes, donde podrá descubrir el tema de esta semana: “FEEDBACK Y EXPERIENCIA AL COLABORADOR”.

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